零售商的创造力

王 敬

未来当外资零售巨头挟全球采购之威大肆降价、生产商成本刚性上升、零售商的毛利率撑不下来生意时，该如何突围

和朋友聊天，聊到他现在做的电视购物(他们是前几名的公司)说折扣是目前销售中的一个挺重要的杀手锏，尤其是有品牌的商品如果便宜就会很受欢迎，再说到毛利率就叹口气说还是挺难超过25％的，“那肯定是代销啊”，我脱口而出，两人不禁相视而笑。

近十年来，国内现代零售业发展速度挺快，占整个社会消费品零售总额的比例快超过25％了，但基本模式改变不大，基本都将“品种多，价格低”当做核心法宝。这本是大卖场的绝招，但现在互联网销售、邮购都在用，连电视购物这种挺特殊的业态居然也把它当成绝招，不得不让人哭笑不得。

零售商必须尽快创立自己的品牌。所谓零售商品牌，指的是以渠道为核心，通过减少中间环节，大幅度降低产品价格，最终达到给客户带来“物有所值”和“物超所值”的产品。他的最大特点就是便宜、性价比高，比如做体育用品的迪卡侬。在美国，零售商品牌基本控制中端市场，而制造商品牌基本在中、高端市场。彼此形成市场区隔，大家都活得有滋有味。

那么中国零售商如何从“制造”转向“创造”呢?

第一，应该把这件事当做一个重要战略来看待，要把资源配置过来。当下在沃尔玛这样的企业里，品牌销量已经超过30％，而中国零售商总是担心存货，怕买错，不敢放品牌进来。只靠做代销，靠进场费、上架费等来维持利润，这一点对中国零售商不利。

道理很简单，按中国目前的现象，零售商为了降低存货风险，货物采购基本上是买经销商的，但买得不怎么样。可消费者总是追求性价比的，于是零售商的利润空间就一直在消费者的压价下越变越薄，不得不寄望于进场费、上架费等其他收入以弥补越来越低的“毛利率”，纵观近年来日益为各界诟病的零供关系，无不处于零供双方争夺议价权的博弈中，且失衡感越来越强。

前两天看福布斯排行榜，前十名富豪中居然4位是零售商，分别是宜家、ALDI、ZARA的创始人，而这些企业的模式也是一水的vertIcal，就是全部是价值链垂直集成模式，说白了就是人家不但不代销，甚至连生产商要干的最重要的事也干了。比如说产品设计、研发乃至产品生产本身，这才是真正能给消费者提供“物超所值”的零售商，通过高度整合来降低成本，由此其毛利率持续增加，这几家零售商从服装到家居，乃至于食品杂货都能做自有品牌，着实了不起。

第二，要循序渐进地持续。不要一说零售商做自有品牌，就多个品类全上，那很容易失败。如果经验、技能不高时，可能要单项突破。

美国一家叫Nordstrom的百货公司，非常有名，主要就是做衬衫，它的陈列方式是把品牌衬衫和自有品牌摆在一起，从包装、产品研发、质量上看，他的产品跟其他品牌的丝毫不差，甚至还好，但价格只是其他品牌的一半。它既不需要向经销商付销售费用，也不需要花费很高的推广费用，在美国是个非常好的企业。但中国零售商做法通常先铺面，产品研发相当粗糙，基本是靠价格战，自己把自己耗完了。

这些年商业模式说得比较多，其实“熟行”“门清”才是生意的本质。说到这你就不得不佩服最早开着美国拖拉机自己采购丝袜进货的山姆老大爷了，人家可是Wa-mart的开山鼻祖。

从“制造”转向“创造”风险自是不小，但不失为一个方向。否则零售商思维变得越来越一赖，到时候前有外资零售巨头挟全球采购之威大肆降价，后有生产商成本刚性上升，届时毛利率撑不下来生意，零售商如何突围?