中印公司的差异

黄亚生

比较能概括中印企业差异的一句话是：中国还是一个大工厂，总经理不是总经理，总经理是一个厂长

因为从去年开始，麻省理工学院启动了“中国实验室”和“印度实验室”项目，我带领学生对中国和印度的一些中小企业做免费管理咨询，正好有机会更深入地看到两国企业在很多方面的不同。

在印度项目中，我们接触到的更多的提问是，你看我的想法怎么样——他们上了个新的产品，要去一个新的市场，应该做什么，不应该做什么，他自己脑子里已经有了这个方案，希望通过我们来检测一下他们的想法是否正确。

在跟中国企业做咨询的时候，经常遇到的提问是，我该怎么办。很多中国企业给我们提出的问题没有界定，这样给我的感觉好像他们之前没有自己的成形的想法。中国企业对于咨询公司总有一种思维，他们觉得，你是做咨询的，要告诉我应该怎么办。我们经常会被问到，“你告诉我要去哪个市场”，如果我追问“你想去哪个市场”，有时候会得到“我得听你的啊”诸如此类的回答。

这是两种完全不同的思维方式。当然，各有各的道理。但我要强调的是像我们的咨询团队，带来的价值主要是作为第三方来检测企业的想法是否正确，是否可行，而不是来告诉你这个企业应该做什么。作为企业的主人，你对产品、市场的了解程度肯定要比咨询公司更深入，第三方只是提供一些你没有想到的信息，最终的判断还得由你自己来做。

这种思维方式的差异还呈现出另外一个现象。很多从生产规模、销售或者雇员方面来讲非常大的中国企业，尤其是做出口的企业，虽然生意额很大，但实际上根本没有跟国际市场接轨、他们中间隔着很多别的东西，比如说香港的采购公司，比如说对海外市场的了解，比如说对产品趋势的观察……

现在来看，中国企业整体性的商业文化、模式根本没有跟国际市场接轨，甚至中间隔了一道非常高的“防火墙”。所以，他可能做得很大，但实际上对海外市场则缺乏了解。这也是很多中国企业海外并购最后失败的原因。

印度企业正好相反，特别是很多制造型的企业，规模不是那么大，但是他们直接跟海外市场接轨，他们的做法更接近西方管理的概念和理念。他们的经理阶层以国际市场标准来看都是非常成熟的他们的生产规模可能不如中国企业大，但是从管理方面来讲，他们更接近西方的商业观念。所以，如果说我们的管理咨询给他们带来附加值的话，某种意义上来讲是提供信息或者思路。但是，对印度企业来讲，我们并无必要给他重新设立一个管理制度，因为那些他们都有。

我觉得比较能概括中印企业区别的一句话是：中国还是一个大的工厂，总经理不是总经理，总经理是一个厂长。

中国企业应该在今后五、六年重视这个问题，中国企业应该直接和海外市场接触，应该直接建立这种沟通关系，而不是通过第三者。

为什么很多中国企业做了这么多年还是没有品牌有的人说中印企业差异是因为印度人长于英文什么的，我觉得那是胡说八道。中国人的英文比韩国人还要好，但是为什么人家台湾和韩国有那么多品牌?

很多人有一个误解，认为台湾企业没有品牌台湾很多的企业确实没有最终产品的品牌，就是说你在超级市场买不到类似索尼那样的台湾产品、但台湾企业的优势在于他是一个中间产品的提供商，他面对的客户群是企业，在企业圈子里他是非常有品牌的。