十二分数据的背后

许 忠

“李总真的已经批复项目启动了?”某中型食品集团公司CIO钟剑听到移动商务项目要上马,欣喜若狂地冲进副总裁郑伟的办公室。

项目终于要开始

“是的,总裁刚刚同意启动项目,并要求销售、市场、人事等部门的负责人联合组成项目委员会,由总裁亲自挂帅,要求明年1月1日起,终端销售人员全部通过手机上报终端门店的数据!”郑伟高兴地对钟剑说。

“年底?那只有不到6个月的时间了。”总裁给出的时间让钟剑很是为难。

作为快速消费品生产和分销型企业,该集团对分公司的统一管理和渠道终端的掌控非常重要。2年前SAP R3上线后,钟剑就开始关注如何采集销售终端数据,以及如何对销售人员进行科学管理。1年前,钟剑就联合销售市场部门开始对移动终端技术应用进行可行性研究,并在递交可行性研究报告的同时着手准备该项目的推行。

集团总裁李总很快就对提交的报告做出了回复,但是留给了钟剑太少的时间。项目的主要目标是规范销售行为,以手机作为数据收集的终端。该集团20个分公司、120个办事处的终端销售人员超过4000人,按每个人负责300家终端门店来计算,仅终端门店的主数据就120万条。经过两轮的测试,钟剑一点都不担心软件和硬件技术问题,但对这么宠大的数据量的收集、整理和导入有点头大。在前期准备工作中,他已经了解到这些数据还没有一个完整的归集,系统上线需要这些终端门店的完整信息,需要业务员逐个去记录并汇总。

按照IBM实施SAP的方法论,公司成立了项目组,并制定了严密的项目计划,数据有专人负责,制定了数据收集、整理和导入的方法、流程和数据模板。

数据收集进展不利

8月11日下午1点,负责收集数据的小王急匆匆地跑进钟剑的办公室说:“钟总,我们发下去数据采集需求后,到目前为止只有一半的办事处文员回复。”钟剑吩咐:“赶紧让销售部门去催,让他们务必把事情落实到责任人身上。”

8月15日下午2点,销售管理部小徐告诉钟剑:“现在大部分数据已经收集上来,但我发现终端门店的命名和地址有问题。”钟剑回答说:“门店的名字必须是唯一的,让办事处一定要区别开。咱们可以参照可口可乐的做法,用门牌号添加在店名里,也可以以交道主干道、标志性建筑物来做为标识,或者把小店老板的名字加进去。”

8月17日上午10点,小王又指出了新的问题:温州办事处、贵阳办事处和哈尔滨办事处的数据导入系统后全乱了。在测试过程中,三个办事处人员手机中的终端门店数量超过应有的数量,且这些店都不是他们自己管理的。经过检查发现,是初期进行数据准备时,文员没有按照标准准备数据,将员工编号搞错了,导致数据混乱。

8月18日上午9点,项目组紧急召开会议。会中,项目组要求各办事处严格按照项目组的标准模板和要求来收集、整理数据,增加大区数据校验人员。经过努力,各办事处的数据不再混乱。

8月25日上午,项目组在测试中再次发现统计报表与日常手工报表严重不符,经盘查发现是因为销售渠道分类没有统一,虽然在组织数据时销售管理部出了一套标准的分类方法,但由于各办事处的理解不同,导致数据分类错误。

9月28日下午,钟剑和销售管理部负责人一起,重新审视项目的进展情况,进行详细的分析后,将项目进展的情况上报给总裁、副总裁,要求重新收集和整理数据。

9月31日上午9点,在全国月度销售会议上,钟剑就项目的进展情况以及遇到的问题进行汇报。随后总裁要求重新整理数据,严格按照新的标准来做。

吸取经验重新来过

项目组吸取了之前的经验教训,以大区为单位,召集所有与数据收集相关的分公司和办事处的相关人员到分公司,召开一个项目动员会:一方面让大家明白项目对于销售管理的意义,另一方面统一数据收集和整理的方法与口径。以大区为单位,建立数据组织:业务员填写-主管检查-办事处文员审核-办事处经理签字认可-分公司销售行政和人事部门校验-大区经理签字同意,然后由分公司经理亲自提交给销售管理部相关负责人。

接下来的三周时间,钟剑和销售管理部沈经理分别组织了20个分公司的项目动员大会,并对各分公司的数据收集时间进行安排:由业务员用一周时间在拜访终端门店的同时完成数据收集工作;主管用一周时间,对数据进行核对和修改;主管负责将数据做成Excel表格并核对;主管将电子表格提交给办事处文员,由文员根据标准进行审核;经由办事处经理签字认可后,将数据提交给分公司销售行政人员,由销售行政部门进行标准审核,并交分公司经理认可;分公司经理将数据发邮件给项目组接口人,由接口人对数据进行检查和核对;项目组接口人将数据传到指定地点,由数据导入员统一导入系统;分公司人事在项目准备的第1周开始,根据在岗编制和实际情况进行统计,并报项目组以准备终端设备;待全部数据导入系统并核对无误,终端设备也采购到位并开通后,项目组接口人下到各分公司,对各办事处文员进行为期三天的系统内数据初始化、系统操作、终端设备操作培训、系统内数据检查等一系列工作;办事处文员回到办事处后,将手机下发给员工,当场进行操作培训,并要求员工检查手机对应的每一个终端门店,对应的库存信息是否正确。

新人来了新问题也来了

开完最后一个分公司的项目启动会,钟剑回到总部后的第一天,刚到办公室就被郑伟叫过去,对钟剑这段时间的工作做出了很高的评价。这期间,郑伟指着身边一位年轻干练的小伙子说:“这是我的助手王刚,接下来由他和你一起来把这个项目进行下去。”

王刚来自国际著名的K公司,该公司的管理相当规范,是业内的标杆之一,其销售为直销和分销相结合的方式。王刚曾负责营销数据标准化管理。王刚来公司已有一周多时间,对公司SAP的SD模块和分销系统,以及移动商务系统做了一些了解,认为S集团的管理存在着断层,经销商、分销商和终端店没有进行统一管理,希望通过这个项目把它们统一管理起来,并对客户、经销商和终端点无意义的编码方式提出了重构的要求。

接下来,钟剑为王刚详尽地介绍了公司销售业务的信息化建设情况:SAP管理着经销商的账务往来;DCMS管理着经销商的订单和发货,以及个别经销商的进销存;销售行为管理系统则管理经销商向下的分销商和终端店头,以及它们的日常订单和进销存数据。

经过长达15天的讨论和沟通,两人达成了这样的共识:

· 目前在集团使用统一的一套系统不可行,因为集团不能废掉花费了两千万元实施的ERP和分销系统。

· 移动的短信技术在集团也不可行,K公司使用短信技术不是因为这项技术好,只是因为他们用得早。

· 主数据以DCMS分销系统的为准,SAP和销售行为管理系统都增加一个字段进行标识来引用DCMS中的数据。而王刚要求的编码方式则由不同的字段组合呈现在客户卡片上。

· 销售人员的KPI考核数据可以来源于移动商务系统,但这需要人力资源部的大力支持。

危机重重

这边刚与销售部的王刚达成共识,市场部总监又找上门来,要求从系统中提取终端陈列品的数据。这需要重新配置系统,需要一定的时间。钟剑委婉拒绝了市场总监的要求,结果被状告到总裁,钟剑当月被扣除25%的工资。

与此同时,这个月做工资的时候,由于KPI系统开发还未完,KPI数据由系统导出的数据经手工统计而成。由于计算人员的疏忽,统计出来数据与人力资源部的数据不一致,校准三次后才准确。人力资源部和各分公司以此为借口要求KPI不再用系统去计算。

元旦来临,销售部对各个分公司及办事处进行了组织变更,钟剑与他的团队也对SAP、DCMS和销售行为系统做了相应的变更。但由于变更太快且太大,销售人员变动导致数据采集终端的手机没有及时变更,而作为数据采集的关键人物——办事处文员也频频流失。

钟剑看着七零八落的数据非常心疼。经过认真的思考,他决定对这些问题进行分析和研究,并作出一份报告提交给李总,然后再根据公司高层的态度决定是否留下来。