从ＺＡＲＡ看中国的品牌服装经营

徐真真

[摘 要]我国是一个服装大国，却不是服装强国，缺少具有国际感召力的国际性服装品牌。如何走好品牌服装经营之路成为服装界探讨研究的一个重要课题。本文通过分析一个国外的成功品牌ZARA，对比当前我国的品牌服装的现状找出我们存在的不足以及应对的策略。

[关键词]ZARA 品牌服装 经营

我国是一个服装大国，服装产业在我国国民经济中也占重要地位，但是我们却不是服装强国，我国的服装产品量大利薄，在国际品牌服装行列缺乏竞争力，缺少具有国际感召力的国际性服装品牌。虽然改革开放以来，我国服装企业在品牌之路上穷追猛赶，从开始的雾里看花，到后来的竞相仿效以及政府的引导和扶持，但是大多数的服装企业仍然在品牌之路上徘徊。如何走好品牌服装经营之路成为服装界探讨研究的一个重要课题。

我们不妨分析一个国外的成功品牌，对比当前我国的品牌服装的现状找一找我们存在的不足以及应对的策略。ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。分析ZARA成功的原因，最主要的有以下几点：

一、强大、快速、灵敏的供应链系统

这是ZARA成功最至关重要的一个因素。强大的快速灵敏的供应链系统大大提高了ZARA从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。从设计到把成衣摆在柜台上出售，国际名牌一般要用120天的时间，ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。而中国的服装企业一般要用6~9个月。

库存往往是制约服装企业发展的一个重要因素。中国的服装企业新品上市之前的准备时间过长，在这么长的时间里，市场需求很容易出现变化，如果前期的市场调查做得不是很深入，不是很完善，那么就很容易出现上市服装滞销的情况，形成大量库存，占用流动资金。这是中国服装企业普遍存在的一个问题。因此缩短从设计到成衣上架的时间应成为中国服装企业首先应该解决的问题。

能够在如此短的时间里把新品从设计变成成衣摆到专卖店，离不开ZARA花巨资打造的一体化供应链。ZARA的生产基地设在西班牙，拥有20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间（即从设计到成衣上架的时间）的要求。中国的品牌服装企业不可能完全照搬ZARA的这套强大的灵敏的供应链，这套供应链需要强大的资金支持，连许多世界大牌都模仿不来，但是问题总有解决的办法，虚拟经营也许就是其中一个。品牌服装企业虚拟经营有两种运营模式，一种是品牌服装企业与中小服装企业联盟型虚拟企业，另一种就是品牌服装企业与面辅料企业联手的供应链式虚拟企业。耐克是世界上虚拟经营做得最好的企业，美特斯·邦威是中国虚拟经营做得最好的企业，他们几乎都是保留了企业最关键的功能，营销和设计两部分，把生产和原料的供应活动虚拟化。这虽然与ZARA的供应链有所不同，但是也在某种意义上缩短了从设计到成衣上架的时间。品牌服装企业把生产和原料的供应活动虚拟化，可以把大量的资金和精力用到新品开发和品牌建设上，从而可以增加产品的附加值和产品上市的数量，提高品牌形象。

二、勤奋、敬业、高素质的设计师

ZARA拥有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。我们虽然不提倡仿版抄版，但是我们能从ZARA身上看到一支庞大的、敬业的、高素质的设计团队对一个品牌服装企业的重要性。ZARA的设计师们不仅仅是单纯的抄袭拼凑各大品牌的版型，而是紧随时尚步伐，具有敏锐的时尚洞察力，能准确的把握流行，更有能力把各种流行元素分解组合形成具有ZARA特色的服装。因此，ZARA才有可能在一年内推出12000种时装，而且会根据不同国家不同地区的特点提供符合当地消费者需求的时装。中国也有很多品牌在最初的时候通过抄版来完成设计的，有的甚至没有设计师，只有抄版师，这样的企业只能随波逐流，永远不能形成自己的品牌风格，如果这些企业的抄版师设计师的水平能力有限，那么这些企业很容易就会衰落。一个好的设计团队对一个品牌服装企业很重要。中国的服装业正处在发展壮大的阶段，更需要高素质的服装设计人才。但是我国大学服装专业与世界主要服装品牌强国大学服装专业的差距较大。师资力量与国外大学相比差距更大，没有世界级的服装大师，是我国服装人才培养与国外真正的差距。人才培养不是一朝一夕的事情，是一相长期的宏大的工程，可能需要几代人的共同努力才能完成。

三、创新的、符合消费者心理需求的营销模式

“多款式、小批量”是ZARA的一种独特的经营方式。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。也就是这种“制造短缺”方式满足了消费者追求“与众不同”、“独一无二”的消费心理，培养了一大批忠实的追随者。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。也正是这种营销方式使ZARA实现了经济规模的突破。

然而中国现在的品牌服装企业的营销模式往往比较传统，营销手段也没有针对性。

许多企业能力不足但是胃口很大，在有了一定的经济基础之后，就盲目的在全国各地开设专卖店、形象店，不分城市农村，恨不得满足所有消费者的需求。其实这种做法很不可取，这不仅不能提升企业形象，反而会有损企业形象，给企业造成资源上的浪费。有的企业因为在寻找代理商或加盟商时审核不严格，使得这些代理商加盟商的素质、管理水平参差不齐，再加上管理不善，给企业造成了巨大的损失。还有的企业不在产品品质上下功夫，一味的依靠广告宣传和形象代言人的明星效应，把企业的重心偏移了，这样以来虽然企业会因为这些外在因素红火一阵，但是终究因为产品质量产品价值缩水而被市场淘汰。因此，营销模式的创新也是我国品牌服装企业应该探讨研究的一个课题。

四、 可靠、有效地信息系统

《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。这个帮助ZARA完成神话的通讯供应链究竟是什么呢？原来ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。高科技信息技术的应用是ZARA成功的又一个关键因素。信息产业化的高速发展为服装产业的发展拓宽了渠道并提供了有力的支持。品牌服装企业应善于利用这些有利的资源为自己的发展服务。

虚拟化的经营模式更需要或者说更善于利用这些高科技信息化技术。因为信息沟通与共享是虚拟企业有效经营的前提条件，所以品牌服装企业作为核心企业要担负信息系统的建设工作，应用Internet技术将虚拟企业内各成员纳入品牌企业的信息管理平台，实现在同一平台下的产品业务处理，将条码技术、扫描技术POS系统和EDI集成起来，规范和标准化数据操作，使得所有的信息流在核心企业和节点企业之间能够进行流通。森马是我国发展比较迅速、业绩比较好的一个休闲服品牌，也是我国采用虚拟化经营模式的品牌服装企业，它就是充分利用企业EC(电子商务系统)、ERP(企业资源规划系统)、SCM(供应链管理统)和CRM(客户关系管理系统)，来进行企业管理和整合全球有效资源。目前森马正在利用这些有利的条件不断的发展壮大。

通过以上分析，我们不难看出ZARA的成功不是瞬间的事情，更不是依靠一点的优势而发展起来的。一个品牌的成功离不开多方面的优势整合，我国的品牌服装企业要想做大做强，不是没有可能，只是目前大多数的品牌服装企业还没有找准自己的位置，没有找到真正适合自己发展的道路。我想，只要我们虚心的向这些成功的品牌服装企业学习，找出自己的问题劣势加以改进，充分利用一切有利资源，发挥自己的优势，找到一条真正适合自己发展的品牌经营之路，那么品牌服装企业的成功指日可待。

参考文献

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