员工心理契约与组织绩效管理关系的浅层分析

李　慧

摘要：组织员工是否有效地工作，是否会对组织及其长远的发展目标产生责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。本文通过对员工心理契约与员工绩效的关系进行分析，探讨基于员工心理契约如何进行有效的绩效管理这样一个过程。

关键词：心理契约 绩效 绩效管理 激励

0 引言

马斯洛需求层次理论和赫兹伯格双因素理论让我们认识到组织中员工的需求与期望是多层次的，复杂的，组织能否满足员工的需求和期望在很大程度上影响着员工的工作绩效，这些需求和期望反映的就是员工对组织的心理契约状态。一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时，他的工作绩效会有着本质的差异。本文将从员工心理契约与员工绩效的关系研究、绩效管理对员工心理契约的影响等角度进行分析，结合新形势下员工心理契约的发展趋势以及绩效管理系统流程的特点，对基于员工心理契约的组织绩效管理措施进行了一些探讨。

1 员工心理契约与员工绩效

20世纪20年代，管理学界有名的霍桑试验对心理契约的内容进行了最初的探讨，关注了物质因素和非物质的因素如员工报酬、组织对员工的关心、群体规范和工作保障问题。20世纪60年代，美国著名的管理心理学家Schein正式提出心理契约理论，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。员工与企业不仅仅是通过一纸合同——劳动契约来确定相互的权利和义务，而且还有不成文的、内隐的“心理契约”在调节着员工与企业的关系。正式的工作合同规定了员工应该完成哪些职责以及从组织中得到哪些报酬。而心理契约则是一种内隐的合同，其中以不成文的方式规定正式合同之外的一些内容，例如组织对员工的忠诚期望、高效工作的期望等；员工对组织的期望，包括有培训发展的机会、良好的工作环境、安全和归属感、价值认同等。与雇佣契约相比，心理契约大多数是非正式的，并且是不公开的，它具有以下特点：首先，心理契约具有动态性，正式的雇佣契约是相当稳定的，很少有变更，而心理契约却始终处于一种不断变更与修订的状态。其次，心理契约具有主观性，心理契约的内容是双方对员工和组织之间相互责任的主观认知，是一种主观感觉。第三，心理契约具有交互性，组织和组织成员双方在心理契约中的主体地位是平等的，组织和成员同时都在扮演者主、客体的双重身份，因此，组织和成员各自在对对方提出期望的同时，更应该去领会并满足对方对自己的期望。基于组织行为学中的对个体行为的分析，可以了解员工的绩效主要受到外部环境和个体内部因素的影响，具体表现为态度、能力、激励、机会、环境等五个因素的影响。员工的工作态度决定员工的行为指向和行为强度，员工的态度会影响员工对工作的投入程度，最终对员工最后所作出的工作成果和绩效有极大的影响；能力是决定绩效的关键因素，员工能力的大小直接影响绩效；组织如果没有从物质环境和组织环境上予以员工适当的支持，员工很难创造出高的绩效；当员工认为努力会带来良好的绩效并且能由此得到组织奖励时会受到激励而付出更大的努力。结合个体心理状态的研究以及国外学者对心理契约内容的实证调查结论，可以观察到员工绩效受到这些因素影响的动力来源于心理契约的变化。外部环境的变化以及个人内部的原因很大程度上影响着组织与员工的心理契约，从图一可以看出员工心理契约的状态决定了员工的绩效表现，积极的心理契约可以促进员工绩效的提高，消极的心理契约会使员工产生消极怠工的现象，从而影响组织的绩效。组织为了保证员工能够高绩效的工作，必须采取有效的绩效管理措施来影响员工的心理契约状态，使其发挥出有利于组织发展的绩效水平。

2 有效绩效管理对维持组织与员工良好心理契约的重要性

毋庸置疑，绩效管理是管理组织绩效的过程，它包括绩效指导计划、管理支持、考核评估、发展奖励这四个部分，是一个系统的过程。绩效管理的基本目标是为了不断改善组织氛围，促进组织绩效的提高，实现组织目标，促进组织与员工的共同发展。有效的绩效管理能够使组织顺利地实现这些目标，发挥员工的潜能，充分调动员工积极性没，实现组织和员工的双赢，无效的绩效管理不但不能实现这些目标，甚至会适得其反，挫败员工的积极性，使员工对组织产生失望感，给组织的发展会带来极其不利地影响。绩效管理与组织实现发展目标之间的关键之处就在于组织的绩效管理方法是否能够使得员工保持良好的心理契约，达到组织和员工之间拥有平衡型的心理契约状态。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都应让员工积极参与，实现组织与员工双方的相互沟通，满足员工的尊重需要和自我实现需要。组织通过绩效面谈等方式了解他们的基本需要及满足的程度，即了解员工心理契约的状态，确定哪些需要的满足最能调动员工的工作积极性，最大限度地提升工作绩效；在进行绩效考评的过程中，尽量克服相关干扰因素的影响，一般包括采取单一的考核标准，犯宽容错误，受晕轮效应以及投射效应的影响等，制定出科学的绩效考核方案并进行公正公平的考核，这是保持员工良好心理契约的关键因素；在考评结果的运用中，不能只停留在薪酬福利等物质激励因素上，而更多的关注员工的心理需求，包括兴趣目标、职业生涯规划、人生价值观等，提供多样化的激励，包括给予工作上更大的自主性、岗位提升、培训机会等，这些都是更好地实现组织与员工良好心理契约的体现。

3 新形势下心理契约的发展趋势及基于心理契约改进组织绩效管理的措施

不断加剧的全球竞争和日新月异的技术革新，在这样一个新的时代里，裁员逐渐成为一种普遍现象，而由此引发的员工满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、敌对行为增加等态度和行为问题也困扰着组织的发展。2008年的全球金融危机更是让大众切身地感受到了裁员现象所带来的心理冲击。组织不可能再象过去那样为员工提供工作安全感和稳定感，组织与员工的心理契约状态难以得到平衡，员工的工作积极性、组织归属感将面临更大的挑战，面对这样的环境，组织能否稳定员工的士气、使员工全心全意的为组织效力将关乎组织的长远发展。本文在分析心理契约与绩效管理的关系的基础上，结合新形势下员工心理契约的状态，提出了以下几点能够达到改善心理契约的绩效管理措施：

3.1 重视人性化的绩效管理。在人本文化盛行的今天，人的因素在组织的发展中起着至关重要的作用。组织应当采用人本管理经营方式，重视人才的价值，树立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。从员工的心理和行为规律出发，通过绩效沟通和面谈等方式，了解组织绩效管理如何满足员工的需求和期望，照顾员工的心理感受，而不是给员工造成沉重负担，思考如何通过绩效管理帮助员工发挥积极性和创造性，提升工作绩效。

3.2 设计科学灵活的绩效考评体系。在绩效体系计划中提高员工参与和承诺度，通过岗位分析，明确不同部门、岗位对员工行为和能力的要求，筛选出关键的评价维度和指标，针对不同部门及岗位设计个性化、差异化的考绩方案，在员工个体的绩考方案设计中，应将组织战略目标分解到部门、团队，然后具体到个人。

3.3 客观公平的实施考评。绩效考核的公平感是决定员工对绩效考核结果认可和接受程度的重要因素，也是影响员工心理契约的重要因素。组织应公开绩效考评方案，包括绩效评价指标、指标权重、考核时间和流程等基本信息，在此基础上对员工进行客观公正的考评。在客观考评方面，在绩效考核的过程中应遵循以事实说话的原则，通过参考员工的工作记录结果，给员工的工作表现给予评价。在公正考评方面，要进行专业的选拔和培训，降低因人为主观因素导致的评价偏差。

3.4 合理利用考核结果，满足员工多元需求。对于考评结果的运用包括运用于薪酬激励政策、人事决策、培训教育和员工职业生涯发展等。根据需求理论，考核结果的运用必须建立在深入了解员工需求和愿望的基础上展开，在一定物质激励基础上实施多层次、多样化的激励，如工资、奖金、福利、休假、培训机会、表彰、岗位提升等措施的组合管理，采取多种激励措施使员工从多方面丰富和发展自己，让员工得到更大程度的满足。

总之，有效的绩效管理对保持员工良好心理契约状态起着重要的作用，从绩效管理系统的流程角度，采取相应的措施来影响员工的心理契约状态将是组织绩效管理工作的重点。基于此而建立的心理契约将更好地推动员工与组织的共同发展。

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