全面预算管理在高校后勤财务管理中的应用

[摘 要]加强高校后勤实体财务管理，管好用好资金，实施全面预算管理是一种有效的管理手段。本文从实施全面预算管理的作用、预算工作组织、预算编制程序、预算执行和控制、预算调整和考核等方面作了探讨。

[关键词]全面预算 高校后勤 财务管理 应用

作者简介：吴通苗，系浙江林学院产业后勤集团公司总经理，高级会计师。

随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校后勤大部分已从原先行政服务系统中规范分离出来，组建了自主经营、独立核算、自负盈亏、多元化式的学校后勤实体，高校后勤财务也随之应运而生，设立独立的财务机构，负责高校后勤实体财务管理和会计核算工作。如何加强高校后勤实体财务管理，管好用好资金，实施全面预算管理是一种有效的管理手段。

一、实施全面预算管理的作用

全面预算管理是企事业单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动或过程的总称。全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国，是从最初计划、协调生产发展而成为现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。

高校后勤财务全面预算反映的是高校后勤实体未来某一特定期间的经营收支活动的财务计划，它是以实现高校后勤实体的发展目标和战略计划为目的和起点，并据此决定高校后勤实体应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标，从事这些活动需要什么资源和多少资源。全面预算管理的过程就是高校后勤实体战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解与编制、汇总和审核、执行与调整、评价与考核，将对高校后勤实体起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。

（一）可以促进高校后勤实体发展规划的制订和发展目标的实现

全面预算管理对高校后勤实体自身管理要求很高，要真正做到全面预算管理，高校后勤实体先要做好中长期发展战略规划，并做好每年的工作计划，在这基础上才可以编制与自身发展规划和工作计划相适应的综合财务预算，确保各项投入符合自身发展要求。所以，实施全面预算管理可以促进高校后勤实体重视发展规划的研究制订和企业发展目标的实现。

（二）可以有效整合后勤实体的财务资源，形成管理合力。全面预算是后勤实体及所属各部门根据本单位的工作计划和工作任务制定的相应的经费预算。通过预算可以知道各部门的经费使用方法和工作安排，可以对各部门重复的预算安排进行调整，避免各自为政、重复投资，造成资源浪费，以达到后勤实体资产等经济资源的有效整合，提高效益。

（三）有利于信息沟通。全面预算管理过程是后勤实体各部门的信息互相传递的过程，是一种涉及高校后勤实体内部责、权、利关系的制度安排。它不只是某一个部门的事，需要上下配合，全员参与，有利于部门间的信息沟通。

（四）有利于后勤实体控制经营和绩效评价。全面预算管理，高校后勤实体所属各部门都是一个预算责任中心，各自有其设定的预算目标，后勤财务部门通过对预算责任中心每日业务的记录、计算和数据的累计，实现实际数据与预算数的对比，提供实际偏离预算的差异分析，从而督促各责任中心采取有效措施，进一步挖掘内部潜力，扩大成绩，纠正错误，保证目标的完成，进而为全面评价和考核各责任中心的工作业绩奠定基础。

二、全面预算管理在高校后勤财务管理中的应用

（一）预算工作组织

实施全面预算管理，首先要在组织结构上予以保障，必须建立多层次、职责明确的预算组织结构，结合高校后勤实体的管理体制，可建立“股东会董事会预算委员会预算管理部预算责任中心”五级组织。高校后勤实体大部分实行董事会领导下的总经理负责制。股东会是后勤实体的权力机构，负责审议批准后勤实体财务预决算。董事会负责制订后勤实体的年度财务预算方案、决算方案，递交股东会审议批准，对股东会负责。后勤实体设立预算委员会，总经理任预算委员会主任，统一组织、管理、协调后勤实体的全面预算工作，根据董事会要求，负责制订后勤实体年度财务预算草案，递交董事会审议。为保证全面预算管理工作顺利实施，在预算委员会下设预算管理部，具体负责组织预算的编制、审查、汇总、上报、下达报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况；分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。后勤实体下属各部门作为预算责任中心，在预算委员会的领导下，负责各相关预算的编制和执行，并设立预算管理员，组织、管理、协调本部门或单位的全面预算工作。

（二）预算编制程序

要实施全面预算管理，首先要确定预算的目标，确定预算目标能将后勤实体的努力方向具体化、数量化从而变成各部门、各层次员工的行动准则。预算目标要以学校对后勤服务的要求和后勤实体自身发展目标等为依据，来进行科学的预测和定位。在每年的第四个季度开始，高校后勤实体应召开预算委员会会议，根据预算目标明确下一年度各部门的预算编制要求，并根据高校后勤实体业务特点，确定利润中心和费用中心。各利润中心负责预算年度主营业务收入及与主营业务相关的附加收入预测和前景分析，并编制相应收入及成本预算；各费用中心根据预算年度承担的管理与服务工作，负责所需的费用预测，并编制相应的费用预算。各预算责任中心根据规定或认可的方法各自编制预算年度的基础数据，形成部门预算草案报预算管理部；预算管理部汇总、整理、分类基础数据，编制后勤实体预算年度经营活动分析报告；预算委员会根据分析报告确定预算年度基本目标并相应平衡，修改各部门的预算草案返回各预算责任中心；各预算责任中心根据预算委员会意见，调整部门预算草案再次报预算管理部；预算管理部汇总编制预算指导意见稿，供预算委员会讨论后，报董事会审议，经股东会批准后成为正式预算，下发各预算责任中心执行。

（三）预算执行和控制

预算责任中心必须严格遵守已批准的财务预算，在预算年度内的经济活动必须在批准的预算范围内按预算执行程序进行，以确保预算总目标与各预算责任中心预算分目标之间的协调一致。各预算责任中心应根据下达的年度预算，按季度和月份制定详细可行的分解计划，并落实到具体项目和责任人，要及时组织各项收入，从严控制各项支出。对发生的各项成本费用，属于已批准的预算内的经济事项，应按以下程序进行：1、经办人员就某一经济事项向预算管理人员提出申请；2、预算管理人员对照预算与待批经济事项进行对照，记录并审核该经济事项，出具审核意见报预算责任中心负责人；3、预算责任中心负责人根据预算管理人员的审核意见批准该预算内经济事项；4、经办人员办理该经济业务并实施过程记录。如发生或有申请非预算内经济事项，按活动或事件的原因分别归属于预算调整程序与否定该经济事项。各预算责任中心在日常经济活动中应当严格执行各自的预算指标，每月对实际发生情况与预算指标进行比较分析，并积累基础资料，如在预算执行过程中发现与既定的预算目标有重大差异，应及时向预算委员会汇报，如发生预算节余，不得违反经济活动的常规性用尽预算，避免消耗性资源浪费。预算管理部对预算编制和预算实施和执行情况进行监督和分析，并就预算管理中存在的问题要及时向预算委员会报告。

（四）预算调整和考核

年度预算总目标一般不应作调整，但如果说后勤实体面临的经营环境发生了重大变化，预计经营结果与预算总目标差异超过5%，应当调整预算总目标。预算调整可分预算偏差纠正和预算总目标调整。预算偏差纠正是指预算实际执行结果与预算总目标差异在5%之内需进行的预算目标调整，反之则属于预算总目标的调整。预算偏差纠正可由预算委员会具体实施，预算总目标的调整由董事会、股东会批准后执行。

应建立后勤实体二级预算考核制度。董事会负责对后勤实体预算编制质量、预算执行情况总体情况的考核。后勤实体负责对所属各预算责任中心的预算考评，以全面预算的各项指标为依据，通过财务管理信息化系统的记录及反馈，对各责任中心实际完成情况与预算目标的差异进行考核评价与奖惩，其目的是为了促进各预算责任中心能积极主动地围绕预算目标开展工作，最终形成“自主管理、自我约束、自我激励”的管理体制。

总之，全面预算管理是高校后勤实体财务管理的有效手段之一，可以帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是一种现代的组织行为观。当然，预算编制、执行和控制过程都是人的行为过程，是不同利益相关者之间的博弈，重视人的行为因素对预算编制与控制的影响，是预算成功与否的关键所在，合理有效地运行全面预算管理体系是高校后勤实体发展的战略目标得以实现的重要保障。