论企业全面预算管理体系的构建与实施

刘　晓

摘要：目前，我国有许多企业虽然建立并实施了全面预算管理体系，但效果不佳。文章从体系构建和有效实施两方面提出设想，从而发挥全面预算管理的计划、控制、评价和激励作用，以实现企业战略目标。

关键词：全面预算管理体系 构建 实施

一、全面预算与全面预算管理体系内涵

全面预算是以本企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，包括生产、成本、现金收支预算等各个方面，最后以编制预计的财务报表为终点的一种预算体系。这个体系是由一系列预算构成的，各项预算之间相互联系、相互依存。即企业根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算，以此为基础确定本年度的销售预算，并根据企业的财力确定资本支出预算。销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算。根据生产预算确定直接材料、直接人工和制造费用。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。利润表预算和资产负债表预算是全部预算的综合。因此，全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。前两个预算统称为业务预算，用于计划企业的基本经济业务。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。

全面预算管理体系从系统论角度说，是一个多因素的、复杂的系统。从动态角度说，它是一个应通过预算编制，预算调控、预算考评等环节，实现事前、事中、事后全过程的管理；从静态角度说，它是一个由各部门机构和

预算管理制度构成的整体。

二、企业全面预算管理体系的构建

全面预算管理体系由制度、组织、方法、考核体系、报表体系等几个要素构成。预算管理制度是预算管理和执行的基础，解决的是要不要做预算，该做到什么程度的问题；预算组织、方法是预算实施的组织保证，解决的是谁来做预算，谁来管预算，怎么做预算的问题；预算报表体系是预算实施的工具，解决的是拿什么做预算的问题；预算考核体系是预算执行的保证，解决的是评价预算做得怎样的问题。

1.构建全面预算管理组织体系。企业的预算管理机构可分为三个层次：一是以企业总经理、副总经理等企业领导人员构成的预算管理委员会，除了具有协调、综合平衡整个企业预算外，还有审定或驳回各部门预算草案，以及预算的追加修改审定权，以保证预算管理的权威性；二是设立预算管理办公室，是预算委员会的执行机构，负责预算制定、控制、考核等日常管理工作；三是由各职能部门组成的各预算单位。特别需要指出的是，全面预算是由企业不同部门的当事人共同组织执行的，是一个综合性的管理系统，不能将财务计划视为全面预算，更不能以财务管理部门取代全面预算管理组织。在全面预算管理体系中，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门所涉财务预算的编制、执行、分析及控制等工作，其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

2.建立分级预算控制体系。企业除了必须建立和完善企业一级预算以外，对于一些重要的部门预算、一些重要的项目预算，应当将预算项目进行进一步的细化，即建立二级预算，并正确划分各预算归口责任部门。因此，预算管理办公室，需要对企业进行组织再造和流程再造，对各部门、组织按照成本效益原则进行必要安排调整，以优化资源配置。

3.建立全面预算管理方法体系。全面预算管理方法体系包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法几方面。建立全面预算管理方法体系是为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导，将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。

4.建立全面预算规范标准体系。行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的又一重要组成部分，为确保公司全面预算管理的顺利实施，加强全面预算编制的科学性、准确性，加强对预算管理各个环节的有效控制提供了有力参考依据和标准。全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。标准体系是指定额和标准的制定。包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额等；内部市场价格标准包括内部产品价格和内部劳务及服务价格。其他相关标准包括考核指标标准、安全标准等。

5.建立全面预算考核评价体系。建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。

6.建立全面预算审计制度体系。全面预算管理是一个管理工具，它在实施过程中，涉及到大量的预测和假设，这些预测、假设是否合理，预算指标是否公正可行，决定着全面预算管理体系的实施效果。因此，必须建立一个预算审计制度，定期组织全面预算审计，加强对预算规章制度和预算执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变事后监督为事前、事中监督和适时监督，围绕企业的发展目标和年度预算，对经营活动、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。

三、企业全面预算管理体系有效实施

1.实施全面预算编制。预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。全面预算管理中，预算的编制应采用上下结合、横向协调的程序。其预算制定流程如下：首先由预算管理委员会根据企业战略目标，提出预算设想，并下达规划指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；二是将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；三是预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各部门；四是企业各部门所属最基层组织自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际。然后各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算；五是预算管理办公室审查、平衡各预算，汇总出企业的总预算，交预算管理委员会审核；六是召开预算管理委员会会议，讨论通过或驳回修改预算；最后批准后的预算下达给各部门执行。下达预算目标前首先必须选择和分解预算目标，选择预算目标时应注意符合相应的选择原则，不仅要选择结果性目标，也应当选择部分过程子目标，因为过程子目标能引导结果性目标的达成。设计预算项目应注重效益，可分成重点控制、次要控制、一般控制、非重要4个预算项目等级，其编制、控制、分析方法均不同，有简有繁。

2.实施全面预算调控。一是预算控制应充分考虑成本效益原则，对重点预算项目严格管理，其他尽量简化。对于刚刚实施全面预算管理的企业，通常先选取销售收入、利润、现金流作为重点控制目标，以后可根据经营发展的需求进行调整和增加重点控制目标。而次要控制目标通常包括：成本、流动比率、研发费用率、市场、销售费用率、重点产品毛利率等。一般控制预算项目通常包括：营业周期、存货周转率、劳动生产率（单位薪酬投入的产出）、次重点产品毛利率等。要加强预算的严肃性，年度预算一旦编制完成，应保证其稳定性，通过程序与考核使各部门在工作中不能绕开预算。二是责任落实，利润、收入、成本费用等预算目标要落实到最底层的责任中心，相应的预算也要由最底层的责任中心编制、上报，预算信息充分共享。三是预算要真正服务于业务部门，要求各业务部门转变观念，使用预算不仅仅是财务部门的职责，更是业务部门的职责，也是服务业务部门的手段。四是预算与现实总是存在差异，关键是识别、分析和调整差异，促进企业达成或超过设定的经营目标。财务预算管控体系将对各预算项目设置预警线，一旦偏差率达到预警线就会自动预警，此时预算管理部门将向责任部门发出预警通知书，要求整改。预算的调整必须经过规定的程序和法定的授权，而不能自行随意更改，否则将会前功尽弃。

3.实施全面预算考核。“考核和奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核，赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。预算管理部门对预算执行情况按季度和年度进行评价，对当期实际发生额与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其原因，写明拟改进措施，提出解决问题和缩小差异的方案。预算体系运行是否到位也可用相应的指标进行监控和考核，通过考核，可以根据业务发展实际情况调整指标和相应的指标权重，以使预算更加科学和客观，更具可执行性。

参考文献：

[1]注册会计师协会财务成本管理[M]经济科学出版社2006.

[2]池国华浅谈现代企业预算管理系统的创新[J]财务与会计 2005.12

[3]杨惠城等企业财务管理[M] 东北财经大学出版社1995.

作者简介：刘晓，锦州市财经学校高级会计师、讲师。