建筑智能化工程总承包管理研究

马正祥　过　萍　史志杰

摘 要：建筑智能化行业是中国建筑业的一个新兴行业，国内建筑智能化企业目前的主要精力处在技术探讨和研究阶段。随着中国加入世贸组织后，建筑市场的全面开放，特别是2008年北京奥运会的举办，中国对建筑水平的要求会越来越高，从而隐藏着巨大的建筑智能化市场。中国建筑智能化企业面临这样的机遇和挑战，除了学习国外先进的产品技术外，还应该学习管理的知识理论，提升自己的项目管理水平，减少政府和企业的无效投资，创造更大的经济效益和社会效益。

关键词：建筑智能化工程 总承包 管理研究

1.建筑智能化系统工程的主要内容

建筑智能化系统是一种人、信息与环境交互作用的系统，是以高科技为基础的办公环境。虽然每幢智能建筑物的智能化程度根据使用需要、投资力度、经济效益、工作效率等因素而各不相同，但建筑智能化追求目标是共同的，它的主要作用有: (1)共享的信息资源。(2)提高工作效率和提供舒适的工作环境。(3)加强对建筑物及其设备的管理，减少管理人员和节约能源。(4)使建筑物能适应环境的变化和工作性质的多样性及复杂性。

建筑智能化工程包括：计算机管理系统工程； 楼宇设备自控系统工程； 保安监控及防盗报警系统工程；智能卡系统工程；通讯系统工程；卫星及共用电视系统工程；车库管理系统工程；综合布线系统工程；计算机网络系统工程；广播 系统工程；会议系统工程；视频点播系统工程；智能化小区综合物业管理系统工程；可视会议系统工程；大屏幕显示系统工程；智能灯光、音响控制系统工程；火灾报警系统工程；计算机机房工程等。

2.建筑智能化系统工程管理模式研究

目前建筑智能化系统工程管理并没有形成一个公认的模式，国内常见的有以下几种模式:

首先是工程总承包模式，这种模式中，工程承包商将负责所有系统的深化设计、设备供应、管线和设备安装、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收，这种模式也称作交钥匙工程模式。

其次是工程总承包安装分包模式，这种模式中，工程承包商将负责系统的深化设计、设备供应、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收。而其中管线、设备安装将由专业安装公司承担，这种模式有助于整个建筑工程(包括土建、其它机电设备安装)管道、线缆走向的总体合理布局，便于施工阶段的工程管理和横向协调，但增加了管线、设备安装与系统调试之间界面，在工程交接过程中需业主和监理按合同要求和安装规范加以监管和协调。

再次是工程总包管理分包实施模式，这种模式中，总包商负责系统深化设计和项目管理，最终完成系统集成，而各子系统设备供应、施工调试由业主直接与分包商签订合同，工程实施由分包商承担，这种承包模式可有效节省项目成本，但由于关系复杂，工作界面划分、工程交接对业主和监理的工程管理能力提出了更高要求，否则极易产生责任推委和延误工期。

最后是全分包实施模式，这种模式中，业主将按设计院或建筑智能化承包公司的系统设计对所有智能化系统分系统实施(有时系统集成也作为一个子系统实施)业主直接与各分包签订工程承包合同，业主和监理负责对整个工程实施工程协调和管理。这种工程承包模式对业主和监理技术能力和工程管理经验提出更高要求，但可有效降低系统造价，适用于系统规模相对较小的项目。

建筑智能化工程的总承包管理主要是指对建筑智能化整个弱电系统的集中管理，从事建筑智能化工程承包的企业受发包人委托，按照合同约定对建筑智能化工程项目的设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。发包人聘请弱电系统总承包人，从费用、进度、质量角度的三控制，从信息管理、合同管理为主的二管理和组织协调的一协调来进行对各子系统的有效管理。建筑智能化工程弱电项目总承包制是目前流行的、行之有效的建筑智能化工程项目管理体系。建筑智能化工程建设推广总承包管理制度能够加强项目管理、简化管理层次和协作关系。

3.建筑智能化工程总承包管理分阶段探讨

如何才能更好地进行建筑智能化工程管理，在智能建筑工程实施过程中如何保证进度、成本、质量目标的实现，使智能化系统工程实施得到进一步完善，是摆在我们面前的一个急需解决的问题。笔者认为，把现代项目管理理论充分应用于建筑智能化工程管理是解决上述问题的有效途径，从政府主管部门、业主、设计方、承包商等多个相关方面提高管理水平，从而更好的提高建筑智能化工程项目管理水平，提高我国建筑智能化工程的整体建设水平。

建筑智能化工程建设是个长期的、系统的工程。从项目立项进行需求分析和定位，到最后项目实现竣工并交付使用为止，这一长期过程，自始至终都有我们需要关注的重点。我们将整个建设过程划分为实施前期准备(资源、合同)、施工过程中（成本、进度、质量、沟通）、收尾验收（信息、收尾）等三个关键阶段。通过这样的划分，可以更好的明确各个阶段的工作内容和工作重点，也使得我们对项目的目标有针对性地进行把握。

(1)施工前期准备阶段总承包管理主要包括资源管理与合同管理，其中：

项目资源管理是为确保投入项目使用的所有资源发挥其最佳效能的管理过程，它是项目管理的重要一环，它包括项目人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、能源管理以及公共关系资源管理等。建筑智能化工程总承包管理中最重要的是人力资源管理和财力资源管理。

做好建筑智能化工程合同管理工作的关键是熟悉合同，掌握合同，利用合同对工程项目实施过程的进度、质量、费用实施有效的管理。合同管理的主要内容包括：工程变更、工程延期、费用索赔、争端与仲裁、违约、工程分包、保险等。

(2)工程实施阶段总承包管理主要包括成本管理、进度管理、质量管理、沟通管理等，其中：

建筑智能化工程项目成本管理的目的是通过对工程成本目标的动态控制，使其能够最优地实现。由于建筑智能化工程项目的各种复杂因素，通常采用单价合同形式的费用支付方式。因此，建筑智能化工程项目建设过程中工程成本管理的关键环节是工程计量与支付。建筑智能化工程项目投资构成一般可以划分为：工程前期费用、咨询/设计费用、监理费、工程费用、第三方工程测试费用、工程验收费用、系统运行维护费用、项目风险费用和其他费用等。

建筑智能化工程项目实体作为一种综合加工的产品，它的质量是指工程项目产品适合于规定的用途，满足人们要求其所具备的质量特性的程度。项目质量管理通过制定质量方针、建立质量目标和标准，并在项目生命期内持续使用质量计划、质量控制、质量保证和质量改进等措施来落实质量方针的执行，确保质量目标的实现，最大限度地使客户满意。

(3) 建筑智能化工程收尾阶段总承包管理主要包括工程验收、决算、交接、收尾和项目评价等。

建筑智能化工程项目收尾管理是项目管理过程的最后阶段，当项目的目标已经实现，或者虽然有些任务尚未完成，项目目标还没有达到，但由于某些原因必须停止时，项目就进入了收尾工作过程。只有通过项目收尾这个工作过程，项目才有可能正式投入使用，项目利益相关者也才有可能终止他们为完成项目所承担的责任和义务，并从项目中获益。

4.实例分析

某人才培训中心总建筑面积约2. 2万平方米，地下2层，地上部分11层，是一座集办公、培训、人才交流于一体的综合性写字楼。

其中，地下为档案库、车库和设备用房等；一、二层为交流大厅；三层为面试室、测评室等；四层为网上远程教学教室和电化教室；五层为办公室、编辑机房、审片室等；六层为办公室；七层为面试室、人才测评室和教室；八层为网上远程教学教室、电化教室、计算机培训教室；九层以上为办公室和大教室。

人才培训中心智能化系统由智能化工程总承包单位实施的系统有：建筑设备监控系统、综合布线系统、综合安全防范系统、有线电视系统、机房工程系统、多媒体教学系统、系统集成等。智能系统工程合同总价：250.3万元，其中设备材料成本：188.8万元。

人才培训中心智能化工程目标是建成甲级智能大厦，智能化工程分步实施，系统设计应具有充分的可靠性、先进性、实用性、灵活性、开放性及扩展性。要求采用计算机网络、多媒体技术、视音频数字压缩技术、现代通信技术、自动化控制技术等，以计算机网络为信息传输载体，建成一个将各子系统综合集成为一个相互关联、统一、协调、最优化的多功能、综合性的智能化监管控制系统。

人才培训中心项目上，采用了“智能化工程总承包”的管理模式。人才培训中心智能化工程总承包管理模式概括起来体现在以下几方面:

(1)智能化各专业日常统一管理，包括施工前准备和施工过程的管理。工作重点为：在施工准备、工程实施中智能化各系统的组织、实施、协调，将工程中各种能解决的问题在智能化系统这个层面加以解决，减轻甲方/工程总承包的工作压力和工作量。同时针对不同分包形式的专业，采取相应不同形式的管理。

(2)对智能化进行专业化管理，针对不同的专业，从专业管理角度出发，提出要求，安排进度，提出预案和保证实施的措施。同时将设计过程中未完善、未涉及的事项在工程实施中加以补正。

(3)以智能化总承包组织者身份将各专业组织成相互联系的一体，依照甲方工程总承包的意图、技术条件、工程实施条件、结合相应资金投入状况，尽可能高性价比完成在国际、国内现应用阶段中相对较高的系统集成。

(4)对于工程中超出智能化专业的问题统一汇总，与相关单位协调、协商解决，保证工程的实施。从而避免众多的专业分包单位多头、交叉协调的混乱局面。

(5)同时，智能化总承包还起到协助甲方、工程总承包、监理完成技术把关、技术管理、技术监督、技术验收、报竣等工作。

(1)智能化总承包商在施工阶段的管理作用

在此阶段智能化总承包商的工作重点在于:工程的实施、管理与协调。在工程实施的同时，也伴随发生工程管理与指导工作过程。同样由于智能系统的专业性、特殊性，使得其管理也有着特殊的、专业的要求。作为工程，它遵循通用工程的管理原理与原则，但作为高新技术、高科技含量、具有较高专业要求的智能系统工程，则要求它有着更高的专业管理、专业技术管理要求[36]。

(2)智能化总承包商在调试、验收阶段的管理作用

工程进入调试、竣工阶段是工程实施的关键阶段，工程成败皆在于此。因而在此阶段中智能化总承包商管理更是重中之重。在此阶段中，智能化总承包管理表现为对各系统的分系统调试的组织、督促、监督作用，包括：主要设备、各分系统、系统的调试，是技术性较强的工作，也是高新技术、高技术含量具体实施的过程。因而应予以足够的重视，良好的组织，实时督促、监督。

根据人才培训中心整个项目土建、安装和装修的要求，智能化系统必须在2006年6月底之前完成并投入使用，计划智能化系统在2006年2月开始实施。

人才培训中心智能化项目最终调试完成时间为2006年6月6日，调试完成后就要进入项目收尾阶段，并于2006年6月26日前完成收尾工作。

在人才培训中心建筑智能化系统的建设过程中，笔者按照智能化系统项目生命周期的划分，分阶段对项目进行了管理和控制，取得了预期的效果:

(1)使业主在智能化建设过程中，充分了解了智能化系统的主要内容和结构，避免了浪费，使系统既能符合当前的需要，又为以后的扩展留有必要的接口。

(2)使业主在智能化建设过程中，能够根据智能化系统的不同技术和实施特点，采用了分布实现的办法，既解决了建设初期资金的压力，又减少了整个系统的造价。

(3)通过采用智能化总承包的管理模式，减少了业主的管理幅度，避免了一些无谓的扯皮和误工现象。

(4)通过对智能化系统的现场管理，按时完成了整个项目，控制了施工成本，为智能化承包单位取得了更多的经济效益。

(5)整个智能化系统施工质量优良，所有分项、分子系统全部验收一次通过，为智能化承包单位赢得了声誉，提升了企业形象。

5.结论

通过以上对建筑智能化工程总承包管理模式的研究，认为：

(1)对建筑智能化系统工程的实施前、实施中和收尾的有关阶段进行研究，特别是对影响到建筑智能化系统工程建设的进度、质量、安全、效益及与之有关的系统性问题进行重点研究。

(2)理论和实际相结合研究建筑智能化系统工程项目管理的有关问题，从实践上升到理论，用理论去指导实践。

(3)细化了建筑智能化系统工程施工管理的流程，通过对建筑智能化工程实施前、实施过程中的管理，达到控制项目工期、质量和成本的目的。

参考文献：

[1]田振郁等，工程项目管理实用手册[M]，北京：中国建筑工业出版社，1999

[2]何伯森，国际工程合同与合同管理[M]，北京：中国建筑工业出版社，1999

[3] 马士华、林鸣，工程项目管理实务[M]，北京，电子工业出版社，2003