零售商实施品类管理的协同竞争效应研究

杨海丽

中图分类号:F724.2 文献标识码:A

内容摘要:品类管理作为零售业的一种现代化管理技术引入我国,其绩效并不理想,甚至理论和实践界对其效能提出过质疑。而事实上品类管理对我国零售业发展的作用十分明显,只是引入初期,操作层面出现一些问题,导致其效果差强人意。品类管理的科学性和高效能已经被西方发达国家的实践所证实,其绩效表现在很多方面,不过都是从微观层面来研究的。本文从战略同盟的角度出发,分析实施品类管理对零售商的横向结构和纵向结构上的协同竞争效应,并得出相应的结论。

关键词:零售商 品类管理 协同竞争 横向 纵向

随着我国零售业的发展,2003年以来,零售商的快速扩张和店铺的增加,导致零售渠道终端的重要性增强,零售商和供应商的角色发生了转换。同时,零售商之间的横向恶性竞争导致零售商店铺效率下降,价格战此起彼伏,缺货情况居高不下,店铺的忠诚顾客不断减少。为了应对这些问题,国内零售行业开始导入品类管理的理念和方法技术。品类管理实施可以从根本上改善零供关系,将零售商与供应商的相互排挤关系上升到战略性同盟。而品类管理需要零售商和供应商共同努力才能更好的实现。

品类管理的引入试图解决零售业所面临的问题,但在实际操作面上,80%的零售商在起初引入品类管理技术时都能够获得比较好的成绩,如品类的销售提升、库存周转加快,但随后库存日益增加、门店货架排面越来越乱、商品部的品类管理员对繁重的品类设计工作和调整工作的抱怨越来越多。

为了更好的解决品类管理在国内实践中出现的问题,国内外学者以及从业高级经理人,从供应链建设、零售商店铺优化、品类管理实施的营销手段功能以及品类管理的技术层面出发进行探讨,但效果并不显著。基于此,本文从宏观角度出发,探讨品类管理实施的效应,以期为品类管理的推行找到新的出路。

零售商实施品类管理的纵向协同竞争效应

零售商实施品类管理需要经过八个步骤或阶段,即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾。全面品类管理需要零售商与供应商在这个八个方面实现全面协作。我国引入品类管理理念至今,品类管理实施中的纵向协作程度依然偏低,随着品类管理的推进,协作程度将逐渐提高。

(一)消费者在购买过程中的综合效益提高

品类角色有零售商导向的品类角色和顾客导向的品类角色,这两种品类角色都是零售商为了更好地满足消费者需求所做的定位,这种定位通常会把品类划分成若干单元。而这些业务单元的划分常常会成为零售商特色经营的核心差异,以更好地满足其目标顾客的需求,并能为其目标顾客制定专业的服务。

品类管理通过品类角色和品类定义的科学化和实用化,可以节约消费者购物的时间,提高其购物的效率和满意度。有关调研数据显示,实施品类管理较普通的低价、促销策略相比,有更高的顾客效率。这些顾客效率的提高主要是通过品类定义的科学化、品类角色的合理化,突出卖场经营的特色,合理配置资源,更好地服务消费者,从而提高了购买效率和满意度。

(二)三方合作共赢与品类绩效间的良性循环

品类管理全程实施之前,制造商和零售商在交易中的优势是对立的,零售商拥有更多消费者信息,而制造商拥有与产品相关的绝对信息。单纯由制造商或者零售商进行独立的品牌管理都缺乏整合渠道成员的相对优势和劣势的能力,而全面品类管理实现了两者的合作,如宝洁与沃尔玛的合作战略就是如此。

品类实施的关键是供应商和零售商高层达成一致的战略,所以品类管理打破了零售业原有的运作模式和平衡关系。实施品类管理的初始阶段是品类定义和品类角色的制定,项目启动之后,零售商和供应商要从品类描述和品类结构两个方面做好品类定义。品类定义要考虑消费者需求、零售商经营定位、购物者购买决策过程、品类趋势和零售商管理的需求等方面的内容。要做好这些方面的准备工作,需要零售商与领导性供应商协调,做好产品需求信息和消费状况的相关工作。同时,品类管理的实施对产品的包装、品牌、色彩、功能等都有比较特殊的要求,这些都需要零售商、供应商和消费者共同努力、信息共享。

零售商与供应商实施品类管理的过程中,零售商选择一些知名品牌由制造商实施品牌管理政策,这些供应商被作为零售商品类管理的品类领队;剩余的其他品牌,由零售商来实施品类管理政策。全国性品牌资金实力雄厚,能够通过长期的营销活动构建坚实的品牌资产,因而其产品的销售业绩较好。同时,这些品牌有强大的吸引力,能够把顾客吸引到店铺增加店面的顾客流量。全国性品牌也有利于零售商发展自己的店铺形象,因为顾客常常把全国性品牌和高质量联系在一起。在这种情况下,零售商可以通过协调相似品牌之间的价格、促销和推广计划以阻止恶性价格竞争,这有利于提高整个品类管理的绩效。因此,品类管理的选择也是基于消费者的零供合作的切入点。

零售商实施品类管理的横向协同竞争效应

(一)零售商之间通过实施品类管理形成差异化竞争模式

品类管理中的品类角色是品类管理的核心因素,它直接决定零售商对该品类的资源配置,包括占地面积、商品投入的数量、商品布局等具体策略的实施。零售商和供应商在做任何决策时都需要考虑品类角色。品类角色的界定对于零售商来说是差异化竞争的一种有效策略。

首先,品类管理的核心思想是不同角色的品类由于采用的策略差异较大,所以不会直接竞争。不同品类角色的品类在竞争中仅仅是一种协同竞争的效应。比如,有两家卖场相距不足50米,一家拥有3层的近3万平方米的大卖场,一家是以经营服装、日化用品为主的1万平方米的大卖场。两家卖场中都有婴儿配方奶粉。3万平方米的大卖场有一个专门的婴儿产品区域,其中包括许多品种的婴儿配方奶粉、婴儿辅食、婴儿服饰、婴儿玩具、婴儿用品以及婴儿纸尿裤。各种商品的品牌和单品数都非常齐全,该区域配有专门的装修、婴儿的游乐场地以及“婴儿储存处”,在商品的陈列上非常婴儿化,价格比其他卖场同种产品便宜10%左右。这标志着婴儿用品是该零售商的目标性品类之一。而另一家1万平方米的卖场中,虽然也有配方奶粉,但是品牌和单品数都较少,仅能作为该零售商的便利性品类。品类角色决定了该零售商的经营策略和市场导向。所以对于同一种产品,不同零售商可以提供不同的销售策略,因此可以避免同种商品的恶性价格竞争。

其次,能够实施品类管理的卖场都是大中型零售商的大中型卖场,这些零售商已经开始运用其强大的市场势力和稳定的合作关系,要求其品类合作者签订排他性协议,对其生产专卖性产品,以满足品类管理的高效、高利润的要求,在产品上贴上“某某零售商专卖”的标签,如美国最大的玩具分销商Toy R Us就要求生产商同意其排他性交易条款,即生产商不能向其他玩具销售商提供与Toy R Us相同的产品。如2006年2月,苏宁电器正式成为迪斯尼在我国家电零售行业内“独家授权的卡通电器销售伙伴”。这种关系也可以突出特色,避免恶性竞争,形成差异化竞争。

(二)零售商内部组织结构之间的协作关系加强

品类管理涉及产品选择、货架资源配置、促销制定的实现和人员的调整等,需要跨部门的配合,包括采购部、营运部、IT部和人力资源部等(见图1)。

大部分项目经理来自采购部,他们掌握了全面的产品和品类相关知识。而其他部门对品类的认知和理解情况,直接影响品类管理实施的到位程度。相关部门不仅需要知道品类管理应该做什么,而且需要知道为什么要这样做,这样才能使品类管理成为各部门协作的项目。各部门是否协作紧密,直接影响品类管理执行的情况。

(三)总部控制与门店灵活性的协作统一

零售商一般都有几种不同业态的门店,同种业态不同商圈位置的各门店的运营特色也不相同。最常用的微观经营方法是分组式管理,即根据不同的购物群和门店商圈特点将门店分成不同的组,每组采用基本相同的产品组合、空间布局、定价和促销策略。这种管理方法较为复杂,效率和绩效偏低,总部与门店的关系也很难协调。

在品类管理实施过程中,某些大型高效的零售商让门店根据自己的经营思路和顾客群的特点,决定空间布局和产品组合等事项。为了更好地监督门店运营及权利配置和运用的合理性,总部按照目标管理的思路,要求门店以标准的报告形式提交品类和单品层面的销售、成本和利润数据。根据数据帮助门店人员理解实际情况,并做出必要的决策,同时定期对门店的相关参与者提供培训。尽管这种总部与门店的协作关系也存在一些缺陷,比如说成本控制方面的问题、决策权下放门店将降低品类经理的控制力和影响力等。但是品类实施过程中,零售商已经采取最为有效的措施,来平衡品类经理总部控制的复杂性与门店的灵活性之间的关系。

结论

综上所述,品类管理实施的最终目的是更好地服务消费者,提升消费者的购物体验。通过品类管理的实施可以构建一个和谐高效的零售业运行环境,改善低价恶性竞争的状况。

首先,品类管理将传统的建立在讨价还价基础上的零供关系引入一个以消费者为导向的新阶段,使很多战略性合作关系成为现实,品类管理的成功离不开零售商、供应商和消费者的信息共享和相互信任,三赢局面初步形成。

其次,零售商与供应商组织能力得到提升。通过实施品类管理,零售商与供应商都培养了一批具有合作意识的新型零售人才,员工开始从片面的销售额竞争转向绩效竞争,从经验管理转向以数据为基础的科学管理,供应商和零售商的管理将更加规范。

最后,通过品类管理的协作竞争可以得到短期的效益,如品类销售额与利润的增长、市场份额的增长、缺货现象不断减少、库存周转增加、库存天数减少;长期的绩效表现在消费者价值得到提升,进一步强化了行业合作意识。

参考文献:

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