施工企业项目成本控制探讨

张兰涛

(中国十五冶三公司,湖北@黄石@430054)

摘要:对施工企业的项目成本控制的意义、预测、分解及动态控制诸问题作了阐述。

关键词:施工企业;项目成本;控制

施工企业的生产过程,同时也是生产的消费过程。在工程生产过程中,既要耗费活劳动,又要耗费物化劳动。工程生产过程中耗费的活劳动和物化劳动,构成工程的价值,即包括:(1)在生产过程中耗费的生产资料即物化劳动的价值;(2)在生产过程中耗费的必要劳动创造的价值;(3)剩余劳动创造的价值。施工企业项目成本是指在项目的施工过程中,以货币形式表现的已耗费的生产资料的价值和工人必要劳动创造的工程价值。项目成本按经济用途分类,构成工程成本项目,施工企业的项目成本分为“材料费”、“人工费”、“机械使用费”、“其他直接费”和“间接费用”五个成本项目。其中“材料费”、“人工费”、“机械使用费”、“其他直接费”是直接耗用于工程的施工过程,也叫“直接费”,“间接费用”是指分公司、工程处、项目经理部为组织和管理施工生产活动所发生的各项费用。

项目成本控制是指在项目的施工生产活动中,运用必要的技术与管理手段,对影响项目成本的成本项目进行计划、组织和监督的,尽可能以最少的耗费,取得最大的成果一个系统工程。以成本的发生为基点,项目成本控制分为事前控制、事中控制和事后控制。

1施工企业实施项目成本控制的意义

企业的经营目标一旦确定,就要围绕经营目标组织实施,对企业的各项经营活动予以控制。对于施工企业而言,应以项目成本控制为中心,不断地提高项目成本的管理水平。

1.1实施项目成本控制是企业实现利润的要求

施工企业的利润主要来源于项目,在项目标价既定的情况下,只有不断加强项目成本管理,降耗增效,项目才能够更多盈利,才能够保证企业实现更多的利润。目前,建筑行业的利润空间越来越小,大力加强项目成本控制显得尤为重要。

1.2实施项目成本控制是企业参与市场竞争的要求

随着中国加入WTO,建筑市场的竞争将日趋激烈,优胜劣态不仅是自然界的规律,同时也是市场经济的规律。施工企业只有不断地加强项目成本管理,取得最大的效益,扩大积累,拓展规模,提升实力,才能够在激烈的市场竞争中求得发展。

1.3项目成本的控制的成果是施工项目工作质量的综合反映

项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动的节约。人力资源的节约表明劳动生产率的提高;物力资源的节约说明固定资产利用率提高和材料损耗率降低。施工企业应抓住成本控制这个关键,及时发现项目的施工过程中生产和管理中存在的问题,采取有效的措施和对策,充分利用人力和物力资源,降低项目成本。

2施工项目成本的预测

施工项目要在经营中获取效益,就要事事处处关注成本,对施工项目成本进行预测,做到心中有数。作好施工项目成本的事前控制,是施工项目成本形成之前的预控制,企业应设立成本预测小组,它的任务是通过成本预测估算出施工项目的成本目标,并通过成本计划的编制作出成本控制的规划。因此,施工项目成本事前控制的目的是,提出一个可行的成本控制实施纲领和作业设计。

(1)施工项目成本预测的依据来源是:①施工项目成本目标预测的首要依据是施工的利润目标对企业降低工程成本的要求。企业根据经营决策研究经营利润目标后,更对企业降低成本提出了总目标,每个施工项目的降低成本率水平等于或高于企业的总降低成本率水平,以保降低成本总目标的实现。②施工项目的合同价格。施工项目的合同价格是其销售价格,是所能取得的收入总额。施工项目的目标成本就是合同价格与目标利润(目标成本降低额与计划利润)之差。这个目标成本降低额,就是企业利润目标分配到该项目的降低成本要求。根据目标成本降低额,求出目标成本降低率,再与企业的目标成本降低率进行比较,如果前者等于或大于后者,则项目成本降低额可行,否则应予调整。③施工项目成本估算(概算或预算)。成本估算是根据市场价格或定额价格对成本发生的社会水平作出估计,它既是合同价格的基础,又是目标成本决策的依据,是量入为出的标准,这是最主要的依据。④施工企业同类施工项目的降低成本水平。这个水平,代表了企业成本控制水平,是该施工项目可能达到的成本水平,可用以与成本控制目标进行比较,从而作出成本目标决策。

(2)施工项目成本目标预测的程序:首先,进行施工项目成本估算,确定可以得到补偿的社会平均水平成本。目前,主要是根据概算定额或预算定额进行计算。其次,根据承包价计算施工项目的承包成本,并与估算成本进行比较。一般情况下,承包成本应低于估算成本。如高于估算成本,应对工程索赔和降低成本作出可行性分析。第三,根据企业利润目标提出的施工项目降低成本要求,企业同类工程的降低成本水平,以及合同承包成本,作出降低成本目标决策,计算出降低成本率,对降低成本率水平进行评估,在评估的基础上作出决策。最后,根据降低成本率决策目标计算出决策降低成本额目标和决策施工项目成本目标,在此基础上制定出项目经理部责任成本目标。

3施工项目成本的分解

项目经理部的责任成本,是由企业与项目经理部根据项目工程特征、投标报价、项目部机构设置,自有施工队和外联队等各方面情况,深入进行社会市场及施工现场调研后经过成本预测后,综合分析计算而来的。

在项目工程实施总价款的控制下,项目经理部可将各项工程分别具体落实到各施工队(自有施工队和外联队),并建立工程项目施工分户表,如表。

明确各施工队施工项目、工程数量,施工日期,执行单价,执行总价,责任人等内容,这样,既将施工任务落实到了施工队,又将执行价格予以明确控制并落实到责任人,又可防止人为因素而产生的工程数量不清,执行价格混乱等问题。因此,项目部施工费用又可分解为自有施工队与外联队两大块施工费用。一般来说,自有施工队人员为企业的固定员工,因此,自有施工队施工费用主要包括人工费、材料费、机械使用费、待(停)工费等。在项目施工中,材料最好由工程公司代办代购;机械使用费计入项目施工成本;待(停)工费用由企业根据施工队伍人员组成情况、工程项目情况以及工程任务饱满程度综合核定。外联队工程施工费用,由项目部根据工程项目中标价格情况,参照施工定额及市场价格调查等各方面因素,按合同规定报企业核准。无论是自有施工队还是外联队,都要在项目部的直接监控管理之下,切实加强工程质量,施工进度和施工安全的管理,并使其符合有关规定要求,在此前提下,项目部根据各施工队完成的实物工程量按实施执行价格计量按比例拨付工程款。一般来说,拨付给分包单位的工程进度款要低于其实际工程进度,并扣留质量保证金,待维修期满后方可结帐付清余款。当分包单位提交了银行预付款保函时,可按项目业主对项目预付款比例或略低于这一比例对分包单位预付工程款,否则,不能对分包单位预付工程款。

在实际工作中,为了便于对工程成本进行分解,控制和对照考核,还可列表对施工项目成本进行具体分解。

从施工项目成本分解表中看出,我们将项目工程成本分解成了项目部责任成本与企业成本两大部分。对分解开来的两大部分费用,可分别由项目部和企业来掌握控制,项目部在责任成本限额内组织自有施工队和外联队实施项目施工,企业应设立成本监控小组,对项目部进行全过程成本监控管理,指导项目部在责任成本费用之内完成施工项目。同时,企业对自身的各项管理费用开支必须进行有计划地控制,最大限度地降低企业成本费用,从而全面提高企业综合经济效益。

实践证明,只要我们按上述成本控制标准计算及分解施工项目成本,做到责任明确,互不侵犯,并切实有效地进行控制管理,是可以取得良好的经济效益的。

如某施工企业,年完成中标施工产值为3亿元(不含暂定金,监理工程师费用),平均降价率为18%,则预算价为3.66亿元,项目经理部责任成本为3.66×72%=2.635亿元,企业可以掌握的费用为3-2.635=0.365亿元,企业上交管理费约定为900万元,企业上交税金1100万元,本级企业开支1100万元,则企业当年纯利润为3650-900-1100-1100=550万元。

从以上例子我们可以看出,施工企业只要将施工项目责任成本费用紧紧控制在预算价的72%以下,并切实加强施工过程中有效的成本监督管理,在激烈的市场竞争中,即使投标降价率达到18%,也还是可以取得一定经济效益的。

如果责任成本费用超过了预算价的72%,一般可以说项目经理部侵犯了企业的利益,应引起企业的充分注意。这就是施工企业进行成本分解及控制必须把握的关键之点。

一般来说,企业不能侵占责任成本费用,项目部也不能侵占上级费用和利润,真正做到上不占下,下不占上,这样,既可确保施工项目任务的完成,又能取得良好的经济效益。

4施工项目成本的动态控制

施工项目成本计划执行中的控制环节包括:施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调、施工项目成本核算等。施工项目责任成本以分解表为依据进行控制。现分述如下。

4.1项目部人工、材料、机械等生产费用及现场其他管理费用控制

4.1.1人工费控制

人工费发生在项目部施工队伍(包括自有施工队和外联队)中。外联队伍的人工费包含在工程合同单价之中,不单独反映,其用工分配及内部管理由外联队法人代表进行,项目部一般不再过问。自有施工队的人工费按预先编好的成本分解表中的人工费控制,同时应注意:(1)尽量减少非生产人员数量;(2)注意劳动组合和人机配套;(3)充分利用有效工作时间,尽量避免工时浪费,减少工作日中的非生产时间;不断提高员工的劳动技能。

4.1.2材料数量和费用控制

在成本分解工作中已经计算好了全部工程所需各类材料的数量,确定好了材料的市场价格及总价;同时按预测成本及工程所需的材料数量及总价进行控制。如表:

外联队所需材料数量及总价,按业主提供的生产厂家和材料质量要求已在外联合同文本中明确,节约归已,超耗自负。自有施工队在材料数量和费用控制时应注意:(1)按图纸要求或工地试验要求使用材料,不要超量使用;(2)降低定额中可节约的场内定额消耗和场外运输损耗;(3)可回收利用品;(4)减少场内倒运或二次倒运费用。一般情况下,要保证材料的工地价不超过投标中标的材料单价,遇有材料价格上涨,超过中标价的情况出现,要认真作好记录,保存凭证和单据,及时通过项目部向业主单位报告,争取动用预留费用中的“工程造价增长预留费”,也就是我们平常说的搞好施工过程的签证。

4.1.3施工机械使用费的控制

施工机械使用费的控制,主要是针对自有施工队使用机械而言,在成本分解工作中,已根据自有施工队施工项目特征计算出了所需各类施工机械及其费用,项目部应按其费用总额,责任承包给自有施工队,并加强控制管理,确保其费用不得突破。外联队施工机械费自行控制,自己负责,这里暂且不论。

4.1.4工程质量成本的控制

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用之和。由此可以看出,工程质量成本主要包含两个方面,一是工程质量保证成本,二是工程质量事故成本。一般说来,质量保证成本与质量水平成正比,即工程质量水平越高,质量保证成本就越大;质量事故成本与质量水平成反比,即工程质量水平越低,质量事故成本就越高。就施工企业而言,追求的是质量高成本低的最佳工程质量成本目标,这就需要发挥工程技术人员的积极性,进行合理的布局,科学地管理。做到第一次就把事情做好。

4.2项目经理部内部费用控制

项目部内部费用开支,按预先测算的成本分解进行控制,控制的重点和办法是:

4.2.1工作人员工资、福利、劳保费

应控制好项目部机构设置和人数,做到一专多能,一人多岗,精干高效,控制好工资、福利和劳保标准。

4.2.2差旅费

坚持出差申请制度,尽量压缩出差,按规章制度核报差旅费,坚持领导审批制度。

4.2.3业务招待费

坚持内外有别原则,对内从简,尽可能安排在工地食堂用餐,对外适度;杜绝高档消费;坚持招待申请和领导审批制度,并坚持“一支笔”审批制度。

在社会主义市场经济建设中,施工企业的领导及施工项目经理,必须遵循施工项目的客观的市场经济规律,并按经济规律办事,充分认识施工项目成本控制的重要性,认真细致地对施工项目成本进行预测,并合理分解施工项目成本,实施对施工项目成本有效控制是完全可能的。我们只有学会算经济帐,加强施工项目成本管理,才能提高施工项目及企业的经济效益。如果不认真预测和分解成本,不学会算经济帐,即使承揽到好的施工项目,也不一定能取得良好的经济效益,甚至会出现项目亏损,施工队获利赚钱的现象。