无效率的培训及其改进

苏　华

案例：

M公司人力资源部的培训员王强和人力资源部经理刘开来，来到公司下属的一家工厂，培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员。在上午培训班的开学仪式上，公司分管人力资源管理工作的副总经理陈信明：“虽然我不知道黄学谊为本次培训做了哪些安排，但是我知道人员培训是非常重要的，感谢刘开来和王强为本次培训所付出的辛苦劳动！我希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得巨大收益，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的培训。”之后陈信明就离开了会场；刘开来主持完该仪式也离开了。王强开始主讲第一课“怎样有效地管理员工。”但是，他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。

下午快下班时，刘开来接到王强打来的电话：“刘经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然认为‘20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。刘经理，你看我应该怎么做？”

参加这次培训的所有车间管理人员的学历都是中专及以下文化程度（高中、技校、职业中专、职业高中），目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，但是他们基本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进信息化管理系统来提高生产管理效率，正好利用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识与计算机简单应用培训。如果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉吧？

第二天上午快下班时，刘开来接到生产部经理马海打来的电话：“刘经理,你能不能重新派一个培训员?那些参加的车间管理人员说，‘王强出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本不屑于回答，扭头就走。”

王强去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业,进入公司人力资源部工作刚满一年，今年22岁。因为工作表现不错，这次别刘开来派到工厂独自培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他。这简直是一种精神折磨，他甚至怀疑这次培训是否会真的提高员工素质，带来工作改进。

M公司的培训为什么会失败？

诊断：

一、确认工作行为或绩效差异的存在是培训的前提。工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异。当工作或绩效差异对企业产生负面影响时，企业便要对这些差异进行分析，以确定培训的需要。案例中M公司的人力资源部经理刘开来和培训员王强并没有意识到这一点，甚至连分管人力资源的副总陈信明也不清楚，只是把培训当成是一项具体的“工作”，“来到公司下属的一家工厂，培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员”。培训开发是企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。所以在实施培训之前，企业人力资源培训部门应该明确培训的目的，通过收集相关资料获取员工工作行为或绩效差异与企业所期望的工作行为或绩效差异的具体内容。培训开发前，企业的人力资源培训部门应获取如下资料：员工档案、工作描述、工作规范、工作分析报告、工作过期记录、招聘测试、顾客投诉、管理报告、顾问报告等。收集以上资料可以使用以下方法：个别员工面谈、集体面谈、问卷调查、观察、工作分析、绩效评估、测试、研究各种书面记录等。同时，在获取这些资料的时候，应得到企业相关职能部门的支持。

二、做好培训需求分析是成功培训的基础。随着现代科学技术的飞速发展及社会的广泛进步，现代培训活动的重要性日益突出。作为培训活动的重要环节的培训需求分析也引起人们的普遍的重视。过去那种只凭经验、想当然地决定培训需要，而不进行系统的培训需求分析的做法和时代一去不复返了。案例中“二车间主任吕安福对培训的不屑一顾”和“计算机基础知识课，很多人根本没来”的原因关键在于M公司此次培训并没有做培训需求分析，导致员工不能充分认识到培训的重要性。所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先它必须在工作人员个体层次上进行；第二个层次是培训需求的组织层次，培训需求的第三个层次是战略分析。培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。在案例中，M公司的员工并不知道计算机培训的目的是为了适应未来企业信息化建设的要求，所以计算机课很多人根本没有来，因为他们不知道这项技能会对他们未来的工作产生影响。培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。案例中“二车间主任吕安福”对培训的态度源于其对工作的认识纯粹出于经验，并不知道组织对其的要求。传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著分离。培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。

三、拟定完善的培训方案是实施成功培训的保障。拟定培训方案就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、学制、培训课程设置方案、培训课程大纲、培训资料、培训者、培训方法、考核方式、辅助培训器材与设施等，是实施成功培训的有效保障。培训方案应主要包括以下内容：培训时间选择、培训者、培训的内容和培训的对象、培训的地点和设施与培训的方法和费用。显然，案例中“生产部经理马海”和公司员工要求撤换培训员王强的原因并不只是由于他的年轻，而是M公司在培训师选择上出了问题，当然与王强个人的素养也有关系。培训者的选择是培训实施的一项重要内容，培训者选择的恰当与否对于整个培训活动的效果和质量有着直接的影响，培训者必须有良好的品质、完备的知识、丰富的经验，还要善于沟通，优秀的培训者往往能够使培训工作更加富有成效。案例中讲到，“今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本不屑于回答，扭头就走。”这一点可以看出培训员王强根本不具备一个培训师的基本素养，他不懂得沟通在培训中的重要性。同时，王强的培训方法也存在着问题，案例中王强采用的是“授课法”，结果是“常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他”。授课法是最为普遍的也是最为基础的一种培训方法，但他的缺点也是相当明显的，由于讲课的内容往往比较概括和一般，这是一种单向沟通的方式，缺乏反馈，因此要求受训者有较高的文化程度，不适合M公司所做的计算机技能培训，更何况“参加这次培训的所有车间管理人员的学历都是中专及以下文化程度（高中、技校、职业中专、职业高中）”。