发电企业如何应对电煤市场化改革

　　【摘要】在目前电煤价格“双轨制”退出历史舞台，电煤价格完全放开，发电成本大幅提高，电价还没有市场化的的背景下，本文就发电企业如何应对市场化改革提出了自己的建议。
　　
　　一、电煤市场化改革的背景
　　
　　我国煤炭行业从1993年开始改革，持续进行市场化运作。但是，当时为确保电价稳定，国家设定了国有大型电厂的电煤价格，这就是“计划煤”和“市场煤”的“双轨制”。“双轨制”是煤电矛盾的根源。
　　近几年，随着电力紧缺现象的出现，火电大扩容使煤炭需求大增，“市场价格”与“指导价格”的差距也迅速扩大，煤炭企业越来越不能接受“指导价格”。2005年，国家规定电煤合同价格的涨幅要控制在8％以内，但市场价格的大涨使限价失去了效力，一些合同价格的涨幅超过了8％。2006年，发改委进一步放开价格管制，取消干预措施，提出“由煤电双方自主确定交易价格”，但由于留有一个补充规定，在“全煤会”上签订的合同数量继续减少。2007年，我国改变了延续50多年来由政府集中组织供需双方企业召开订货会的办法，而是采取在国家宏观调控下，企业自主衔接资源、协商定价的新机制。此举标志着政府取消了中国最后一个带有计划经济色彩的物资订货会，电煤“双轨制”完全退出了历史舞台。
　　电煤价格放开无疑是中国能源改革的一大进步。煤炭完全市场化使价格成为有效的短期工具，在煤炭短缺的情况下，煤价升高以抑制需求，增加供给；另一方面，电力企业可以自主购煤，形成竞争态势。但是，在电煤价格完全放开、发电成本大幅提高、电价还没有市场化的的情况下，发电企业将面临着效益继续下滑甚至全面亏损的局面。
　　
　　二、发电企业如何应对电煤市场化改革
　　
　　电煤市场化使发电企业的经营陷入了困境。对发电企业来讲，如何应对电煤市场化改革已成为迫在眉睫的问题。
　　
　　（一）加强安全生产是发电企业在激烈的市场竞争中取胜的坚强后盾
　　电煤市场化的不断推进使发电企业不得不面对如何处理安全生产和争取利润最大化的问题。由于电力是产、供、销一体化的商品，而且受地域的限制和输电通道的制约，差异化程度极小，电力商品的竞争只能采取成本领先战略。而电力生产的安全与否将直接影响到机组经济指标的好坏，从而影响到企业成本的高低。因此，随着电力市场化步伐的加快，市场竞争将日趋激烈，发电企业必须不断地提高安全生产水平，降低生产成本。
　　
　　（二）加强成本管理，节能降耗是发电企业最直接的效益来源
　　1.加强技术改造，重视新技术开发
　　依靠科技进步，可以保证设备运行的安全性和经济性，早期发现和预防事故，节约维修、管理费用。在电煤市场体制改革形势下，应从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性和合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
　　2.培养职工的成本意识
　　人的素质、技能是企业成本中非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念。树立职工的成本意识，就是要使职工明确成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。只有这样才能建立起降低成本的主动性，使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻、执行和应用。
　　3.树立系统管理观念，实施全面、全过程的成本管理
　　成本管理是一项跨职能的工作，利用一个财务职能或几个财务会计人员和主管领导是控制不住成本的，最终只能使管理的结果大打折扣。采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的。而这些过程是财务人员无法控制的，企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，应随着管理的需要而变化，并随着管理的发展而发展。只有全员、全面和全过程地进行成本管理和控制，才能最终实现降低成本的目的。
　　
　　（三）加强煤电联营，发电企业建立以价值链分析为主要内容的战略成本管理模式
　　企业的每一项生产经营活动都是创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链的每一环节都与其他环节密切相关，并影响着其他环节的价值活动和利润。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定着企业的竞争力。价值链任何一环的表现都可能影响到最终的价值实现——即消费者价值与消费者权益。一旦上游出了问题，下游做再多工作也将于事无补。也就是说，创造价值时哪个环节都少不了，但要毁灭价值，有一个环节就足够了。
　　发电企业可以运用价值链理论来分析、研究企业的经营活动。发电企业是特殊产品即电力产品的生产和销售企业。说其特殊是因为企业所用的原材料如煤炭、设备等物资由市场决定价格，而作为产成品电力的价格则由政府控制，由此决定了发电企业更需运用价值链理论来实施控制成本。企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的话，便可拥有更多的竞争优势。
　　建立以价值链分析为主要内容的战略成本管理模式，实现煤电联营是现阶段解决电煤市场化的有效途径之一。通过煤电联营，发电企业可以得到稳定的煤炭来源，同时，由于电厂就建在煤矿附近，避免了运输这一环节，不仅降低了发电成本，而且得到了发展煤炭循环经济而产生的效益。因此，煤电联营建立了一种互补的、长效的利益共享、风险共担的机制，减少了因为煤炭市场价格波动带来的经营风险。
　　对发电企业来讲，靠国家给予的垄断政策赢得行业及企业利润不是长久之计，只有提高自身的综合竞争能力，才能在激烈的市场竞争中保持生存和发展。