当人力资源成为战略

秦合舫

有一些企业，不是死在和竞争对手较量的战场上，而是死于内部人事斗争导致的内耗上。企业创业的时候，“七八个人，三五条枪”，几个月发不出来工资都可能是常有的事儿，但大伙都能够心往一处想。但是等企业发展壮大了，条件好了，收入高了，员工的满意度和积极性却反而下降了，轻则不满情绪在公司蔓延，消极怠工，重则争权夺利，导致公司分崩离析。古代揭竿聚义的农民起义军很多都在这上面栽了跟头，现在白手创业的公司也过不了这个坎。有人笼统的概括“经营小企业靠智，经营大企业靠德”，意思是创业企业能不能做大主要靠创始人的天分、机会和勤奋，而这个“德”，实际上正规而言，企业的“德”就是企业有竞争力的人力资源体系。解决不好企业的人力资源问题，外面的人才吸引不进来，里面的员工积极性调动不起来，再好的战略也只是纸上谈兵。

甚至可以说，人力资源体系建设就是公司战略的重要组成部分。当两个公司之间的竞争变得针锋相对的时候，利用企业人力资源方面的优势对人才的吸引力还可以成为压制竞争对手的一个独特的战场。

李开复为什么跳槽？

李开复为中国人特别是大学生熟悉是因为他曾经的微软亚洲研究院院长的身份，李在任微软亚洲研究院院长之际，曾经对外界宣称“微软将是最后一个工作单位”，但“忠心耿耿”的宣誓没有能阻挡李博士从微软跳槽Google 的步伐，在回到微软总部担任全球副总裁不久，就迫不及待地向微软的竞争对手伸出了橄榄枝，甚至不惜和微软对簿公堂。

抛开这里面的行业规则和其他不谈，我们感兴趣的是，以微软之富、以副总裁身份之贵，为什么仍然留不住人才离开的脚步？Google 和微软相比，吸引力在什么地方？当然，Google 可能开出了更高的薪水，这可能是原因之一，按李开复博士自己的说法，他希望来中国工作，但是微软却不给他这个机会，所以只好借Google重返中国。这些原因都是可以理解的。但如果我们对比一下微软和Google所处的状态，就能明白李开复的跳槽不只是个人的个案原因，而在于两个企业发展阶段的差异对人才产生吸引力上的差异。

比较微软和Google 两家企业，尽管都是信息产业的高科技企业，但近几年，微软虽然仍然可以称得上是赢利能力最强的企业之一，但对于规模已经庞大的微软来说，不可能继续延续上个世纪90 年代高速增长的步伐，逐渐变得稳重起来，从企业的发展阶段而论，微软已经进入了一个企业的成年期；而Google 在互联网进入大发展之后，刚刚进入高速成长期，所以和微软相对，Google 仍然是一家成长型企业。

对人才来说，这种企业发展阶段上的差异带来的影响体现在多方面，如从期权激励角度，微软的市值已经很高，却长期徘徊，那么期权激励的效果就大大折扣，Google 的市值尽管还比不上微软，但业绩的高增长导致股价的增长几乎以天计。从公司的发展机会而言，高成长企业给人才提供的发展前景难以限量，而微软尽管也处于产业发展的前沿，但和它拥有的人才相比，无疑每个人的舞台都不再那么灿烂了。

更重要的是，微软从高成长转入平稳发展也就是几年的事情，那些在微软高成长时期进入微软的人才，包括李开复博士，很多都是冲着微软的股权激励、发展机会、挑战性的工作去的，当微软不再充满想象，那么肯定会给这些人带来失落感，而正好这时候，可与微软相比拟甚至在互联网时代可能取代微软领袖地位的Google 横空出世。李开复弃微软而投Google 就变得顺理成章。

同样的故事也可以在其他企业身上看到同样的演绎，如联想从戴尔公司挖角，很大程度上也是因为戴尔的高成长不再持续，而联想给予了这些“叛将”更大的舞台和更好的发展机会。

薪酬体系配合公司发展阶段

一个良好的薪酬体系是公司发展战略的重要支撑，这一点“蓝色巨人”IBM 可以说是深有体会。对于IBM在上个世纪90 年代的全面改造，以及郭士纳如何加盟IBM 并助其成功转型，新闻媒体做过许多报道。但全面报酬体系策略在“蓝色巨人”改造过程中所起到的作用，人们却尚未认识。里其特博士是IBM 公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管，他认为，IBM 的全面报酬体系策略是蓝色巨人与其他科技巨头（例如微软、戴尔以及思科等）争夺科技人才的重要组成部分。

同样是高科技企业，由于公司所处的发展阶段不同、发展战略不同，亚马逊公司则采取了完全不同的薪酬策略。在公司高速扩张需要大规模招聘员工时期，广泛的股票期权就是亚马逊的薪酬理念的一部分，目的是为了增强主人翁意识，并在需要尽量保留现金的时期平衡员工的低工资。那些在关键部门（包括信息技术和管理）的人才得到了股票期权，以吸引并留住这些人才。而在公司进入平稳发展期后，亚马逊又设计出了一套按员工层级（非豁免，职业和管理层）进行调整的薪酬组合，考虑了薪酬的三个组成部分，即基本工资、奖金（签约奖金和服务年限奖金），以及股票期权。然后，公司要决定具体类别和层面的员工所获得的薪水数量和薪酬分配比例，以使得薪酬富有竞争力，从而留住关键人才。例如，非豁免的配送和客户服务人员没有对公司业绩做出太多贡献，因而要给予不低于市场平均水准的工资，否则他们很容易找到其他工作，获得更多的现金酬劳。另一方面，西雅图总部的管理层对风险的承受力更强，在公司中扮演更为重要的角色，对公司业绩的影响更大，因而对他们适用更低比例的工资和更高比例的期权。

所以公司在设计薪酬体系的时候，应该跳出薪酬看薪酬，既要考虑到人才市场的整体薪酬水平，又不能完全被市场牵着鼻子走，而应该站在公司整体的发展战略角度，以和发展战略相匹配的薪酬战略强化公司在人才市场上的竞争力。

形成多样化的薪酬结构

直观上看，人才市场上的人才价格是通过市场价格形成机制趋于均衡的，最终表现为一个“一揽子”的月薪或者年薪，但在这个“一揽子”价格下面包含着丰富的内容。本质上说，企业的薪酬体系设计是为了吸引到合格的人才、留住人才并激发人的工作潜能，支付同样的薪水，一个企业可以吸引人才留下并充分发挥自己的才能，在另外一个企业却想早点离开，即使留下来也难以创造价值。这又说明薪酬不是简单的钱多钱少的问题。

在这方面，心理学家、组织行为学专家做了大量的研究，典型的有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论以及亚当斯的公平理论，这些理论揭示，人的需求是有不同层次的，同时环境因素也会对人的满意度产生重要影响。

根据一个咨询公司的调查，中国企业的总体薪酬体系还比较简化，在个体上不利于包容人才多方面的需

求，在群体上也不利于激发各类人才的综合成长。实际上，一个良好的薪酬体系，至少可以在几个向量上进行丰富扩展：

一是增加可变薪酬的比例和方式，如和股东利益挂钩的期权，不适合采用期权的公司，也可以采用递延年金、比例分红等方式加强员工特别是高管和企业长期经营效益的关联。

二是提高员工生活方便性的项目，如房贴、住房贷款担保、车贴、通信费用等。

三是提高员工生活幸福感的项目，如弹性工作、健身活动、带薪假、业务活动、生日礼物等。

四是提高员工个人能力的项目，如培训、进修、轮岗、富有挑战性的工作机会等。

五是提高员工个人成就感的项目，如职位提升、荣誉称号、决策权、建议权等。

六是提高员工公平感的项目，如有竞争力的整体薪水待遇、公平的工作机会、合理的奖惩措施和激励手段等。

总之，薪酬体系的设计将逐步由制度性的规定向满足人才个性化需求、提高个人满意度的方向发展。

企业和人才之间应该合作而不是博弈

买家总是希望价格低点，卖家总是希望价格高点，这似乎是市场交易的不二法则，这叫主体利益最大化，是经济学的理性人假设。人才市场上，企业是买家，人才是卖家，交易的是人才的使用价值，直观上当然也是一对冤家，但这毕竟不是一晚上五百还是一千的“露水交易”，而是要搭伙过日子，最终的目的是一起创造价值，把蛋糕做大，一个大的空间才能容纳下各方利益的要求。如果说博弈，企业和人才之间也是存在“正和博弈”的，而不只是“零和博弈”甚至“负和博弈”，但我们的现实中“负和博弈”的情况却并不少见。企业不兑现应该给人才的收益承诺，人才就给你来个转移资产，或者带着项目走人，最后企业搞黄了一拍两散。套用一句政治术语来说，企业和人才也同样是：合则两利，斗则两败。

这就要求企业在薪酬管理上要做得更细，真正了解员工的真切需求。利盟国际是一家从IBM 分出来的打印机公司，也曾经为员工的流失而苦恼，他们采取了积极的措施，吸引并留住了需要的人才，企业效益大幅度提升。利盟所采取的关键程序就是开放薪酬沟通，把雇主和雇员之间从一种家长式的管理转变为平等的交换，了解员工的个人偏好，比如有些员工是将全部职业生涯投入利盟所继承下来的家长式管理体系，另一些员工则在可以更加放开地讨论薪水和酬劳的公司工作过，通过沟通建立信任，在此基础上制定出的薪酬结构也就更容易平衡各方的要求。

对于盛行“权谋智慧”的中国文化来说，要建立起这种完全的信任当然需要有更长的磨合期，但只要有心，并不妨以博弈的方式切入，在反复的博弈中逐渐走向合作，多次博弈的双方将趋向于合作，这也是博弈理论的一个重要见解。当然，还要有赖于中国市场经济法制环境的完善，提高违约方的违约成本；也有赖于评价体系等辅助规则的建立，大家在同一个规则下说话，是非责任摆在明面。

人才的争夺是一个综合性的竞争，俗话说“栽下梧桐树，引来金凤凰”，很多企业往往不是引不来人才，而是人才来了之后留不住，所谓“小庙容不下大和尚”。但庙大庙小是一回事，庙好庙坏又是另一回事，而所谓的庙好庙坏，就是企业包括薪酬体系在内的整个人力资源体系是否可以给人才一个满意的空间。