谈企业集团的全面预算管理

罗　鹃

全面预算管理是指企业在战略目标的指引下，利用预算对企业内部各部门、各下属单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，从而完成既定的经营目标的一种管理方法。

某企业集团经过近几年推行全面预算管理的经验和总结，在预算管理取得了显著的作用和效果。

一、推行全面预算管理的主要做法

1、构建预算目标指标体系。

预算目标指标体系体现集团总体战略，强调集团战略管理重点，将集团战略予以量化，是集团年度经营业绩的行动纲领，集团主要以净利润、净现金流量及净资产收益率作为集团的预算目标。

2、严格预算执行控制，确保预算目标实现。

为了确保各项预算目标的落实，集团采用各种调控手段，调动各方面的积极性，开源节流，主要措施如下：

（1）对物资采购环节的控制。对大宗材料和设备采购必须实行集团统一招标，充分利用规模采购、批量竞价等优势，有效地控制采购成本，降低生产成本。

（2）对生产环节的控制。重点是产品产量、成本和质量。

（3）对管理环节的控制。采用费用预算总额控制法严格控制管理环节中各职能部门的费用，主要采取以下控制措施：一是预算不可突破。二是实行预算审批制。职能部门的费用支出需经过部门负责人签字审核，以预算额为限，承担预算控制的经济责任。三是预算专项控制，禁止费用项目混淆、挪用。

（4）对投资环节的控制。对外投资预算的决策权归公司董事会，项目对外投资严格按董事会批准的可行性研究进行控制；其他固定资产严格审批后列入预算，并由集团集中招标比价采购，采购部门与使用部门分离，严格控制投资。

3、规范预算调整程序，严格预算批准程序。

（1）建立预算调整审批制度。预算调整是指由于集团或所属企业内外部环境或战略重点等发生变化，原有预算出现重大偏差而不再适宜时，对原有预算实施的调增或调减等修改行为。集团强化对所属企业预算目标“刚性”约束机制，不随意进行预算目标调整。但由于市场形势、国家政策等发生重大变化时，所属企业方可申请调整预算目标和预算项目。集团制定了严格的预算审批制度，将预算调整权限设在总经理办公会。

（2）严格预算批准程序。根据预算调整不宜过频的总体要求，集团每半年进行一次预算调整。预算调整采取严格的申请、审议和批准程序，由各业务线及各控股子公司向集团财务管理部提出申请，申请函需由负责人签发，财务管理部根据公司管理制度，将符合条件的预算调整申请提交公司总经理办公会，并提出审议意见，由总经理办公会根据审议意见进行批复。

二、实施全面预算管理取得的成效

1、优化了集团公司的资源配置。

在编制年度预算前，由集团财务管理部牵头，在全集团范围内组织各公司进行资源分析，包括对资金、往来、存货、固定资产、无形资产、投资、人力资源、各项政策等的分析。通过系统的资源分析，使集团摸清家底，实现全集团的资源共享。

2、保证了资金的有序运作。

全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算，集团就可以按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了。在资金使用上变过去的“花完算”为“算着花”，极大地提高了资金使用的计划性，发挥出更大的综合效益。

3、完善了管理机制，促进了企业经营目标的实现。

通过全面预算管理，可以加强生产技术、成本费用、资金、人员的管理，将成本、产量、质量指标全部分解落实到各子公司、各业务线，做到人人心里有指标，最终完成企业的经营目标。

三、集团预算管理中存在的问题

由于对预算管理理解具有片面性，集团在预算的编制和实施过程中暴露出一定的问题，主要表现在以下两方面：

1、预算编制的不准确性。

预算是企业对未来经营的整体安排，主管部门、企业和企业职能部门都应该制定较为贴近实际的目标，然而受功利思想的影响，实际工作中不免会出现急功近利的现象，导致预算编制的主管部门、企业、职能部门之间不够协调一致，从而使各层次、各单位的信息不对称，确定的预算指标严重失衡，导致预算准确性失真。

事实上，预算应是企业实现既定目标和业绩考核的工具。主管部门、企业、企业职能部门的战略目标应是统一的，预算执行的单位间关系也应该是密切协调的，始终围绕整体的战略目标，通过价值链条将优化资源配置、提升收入、降低成本、控制风险、考核绩效等连接起来，确保预算编制的客观、准确、有较强的操作性。

2、预算重编制轻执行。

预算的执行设在财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，就会造成“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等等怪现象。而且也增加财务部门和其他部门的扯皮情况，大大影响了企业管理效率。

四、集团预算管理的改革与创新

面对集团预算管理中存在的诸多问题，如何提高全面预算管理水平，对预算管理进行彻底的改革与创新，是集团预算管理工作的核心，我认为预算管理改革可以从以下几方面进行：

1、完善全面预算管理的组织设置。

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置为：（1）预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。（2）预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。（3）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司进行审计。

2、加强预算的执行与监督。

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各子公司实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

3、加强预算执行结果的评估与考核。

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

总之，全面预算管理在战略的指引下持续有效地推动了集团的发展，为集团战略目标的落实提供了切实的保障，同时，全面预算管理工作的推进是一个逐渐深化、不断完善的过程，集团目前仍处于摸索阶段，集团将进一步加强全面预算管理工作，强调全员参与意识，强化组织领导，使全面预算管理真正成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。

（作者单位：江中集团）