企业竞争情报分析与研究

周　涛

[摘 要]本文从TCL的成功案例来看竞争情报分析与研究，基于TCL的发展案例，分析与研究了竞争情报分析的四个程序：竞争环境的分析、确定竞争对手、搜集竞争对手的有关信息并分析信息要素、综合分析结果并形成分析报告。

[关键词]TCL 竞争情报分析与研究

一、竞争情报分析

竞争情报分析是对通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、劣势和机会的信息的分析，是把分散的有关竞争对手的信息、资料转化为相互联系的、准确的、可使用的知识的分析过程。经过竞争情报分析处理的结果能使上层决策者清楚了解有关企业的竞争环境及竞争对手的地位、绩效、能力、动机等，从而制定企业的竞争战略。

二、从TCL看企业竞争情报

TCL集团是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团，从20世纪90年代以来，该集团经过十几次的拼搏，实现了诞生成长再成长成熟的三次跨越，连续多年保持高速增长。2004年全球营业收入近500亿人民币，5万5千多名雇员遍布全球145个国家。2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业，彩电销售近2300万台，居全球首位。作为中国最具价值的品牌之一，TCL品牌价值2005年经名牌机构评估，品牌价值超过336亿元人民币。海外营业收入已超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。在未来，TCL的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。

（一）竞争环境的分析

对竞争环境的分析，是我们进行竞争情报分析的第一步。之所以要对竞争环境进行分析，是因为我们不能精确地预言未来，但我们能够分析目前的经营环境和趋势，再根据对这些资料的分析预测未来，以指导企业制定竞争战略。

1993年，我国彩电行业已是群雄纷争，100多条生产线将彩电大量推向市场，市场趋于饱和，竞争进入白热化。在这种形势下，TCL进入彩电行业。它为什么选在这时候进入呢？这是因为TCL对竞争环境进行了仔细分析，他们看准我国彩电市场其实正处在结构调整期。国内彩电生产企业虽然众多，但基本上都是生产54厘米以下的中小屏幕彩电。而63厘米以上的大屏幕彩电市场基本上被东芝、松下、菲利浦等进口彩电所垄断，售价昂贵。而分析当时的市场需求，可以预测低价大屏幕彩电能市场消费者所接受；那时候的TCL集团已经在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，拥有比较大的销售网络。于是TCL抓住这一市场机遇，研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场后便一炮走红，成功地切入了市场。

TCL对当时周围的竞争环境的分析可谓是相当准确的，他们看准了这个彩电市场调整期的机遇，市场消费的趋势，从而迈出了关键性的第一步。

（二）确定竞争对手

竞争对手的情报研究，是竞争情报分析的核心活动，也是竞争情报分析程序中最难进行的过程。竞争对手是指在与本企业有共同目标的市场上，凡与已有或可能有利害冲突的经济组织。随着行业市场占有率之争的日益激烈，企业对竞争对手要有更深入的了解。

20世纪90年代末期以来，中国的巨大竞争市场吸引了几乎所有的国外的著名的计算机公司，如IBM、HP、DELL COMPAQ等；国内计算机公司也发展非常快，如联想、方正、长城等；同时，一些家电企业也相继进入计算机市场，如海信、海尔等。在众多的竞争对手中，TCL如何选择呢？按照行业标准来分析，TCL确定竞争对手来自国内外。但是，由于TCL是一个新进入者，在初始时期无力与国外的大公司抗衡。因此，TCL确定对手的原则是：在竞争对手选择的对象上以国内的生产企业为主，在竞争对手选择的数量上以少为好，在竞争对手选择的范围上以有代表性和有与其相似经历的同行业的企业为主。根据这些原则，最后TCL确认的竞争对手为联想、方正、海信三个企业，并将IBM作为决策的参考对手。

（三）搜集竞争对手的有关信息并分析信息要素

确定好竞争对手后，就需要有针对性地搜集竞争对手的重要信息。《孙子兵法》有云：“知己知彼，百战不怠”。所以，企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，就需要对自己和竞争对手有个清晰的认识和了解，尽可能地去搜集企业竞争对手的信息，尤其是一些相关的重要相关信息。搜集竞争对手信息的方法有多种，比如：市场信号分析法（本方法是对竞争对手的行动展开研究，可以了解他们的意图、动机、目标等线索），竞争对手跟踪分析法（收集竞争对手的市场分配、技术变化等信息）等。

TCL在确定竞争对手后，主要在对生产、经营、管理等方面对竞争对手进行了情报信息的搜集。1998年，这三个企业国内市场的占有率为：联想15.9%、方正5.6%、海信4.4%。联想、方正、海信的国内销售额分别为第一、第四、第五。通过各种渠道搜集了竞争对手的信息后，把它们综合到一起信息要素进行信息分析

对于ＴＣＬ这样一个企业而言，既然要知己知彼，那么要知道彼此的哪些信息要素呢？他们在主要调查与分析了竞争对手的组织机构、员工、市场占有率、主要产品，从这些企业的规模与基本要素来分析。但是，不能说他们分析的完全了，比如说，对他们的企业员工的等级比例（如学历比例）应该是很重要的，但是ＴＣＬ当时并未对这一信息要素调查与分析。我们从上面的表格可以看到，ＩＢＭ在拥有生产总额10亿美元（比联想、方正、海信多得多），但是所用的员工却只有1500人，是方正的1/2，海信、联想的1/6。IBM为什么能用最少的员工创造最大的效益？TCL并为引起注意。当然，它的技术先进是一个原因，但是，人的因素也有很大的关系。

（四）综合分析结果并形成分析报告

这是竞争情报分析的最后的一个环节，也是最容易被忽视或轻视的偏偏却有是最重要的一个环节。通过对竞争对手的信息要素的加工和整理，就可以形成对竞争对手的比较全面的了解。将这些分析结果综合起来，形成对竞争对手的综合分析报告。

三、TCL案例给我们的启迪

从TCL运用竞争情报分析的案例，我们可以看到，竞争情报分析的四个程序是环环相扣的，其联系非常紧密，缺一不可，而且每个环节都不能忽视。只要其中一个环节没有做好，则会引起整个竞争情报分析的失败，功亏一篑。尤其是第二步（确定竞争对手）和第三步（搜集竞争对手的相关信息）是非常重要的。如果竞争对手的定位不准，整个竞争情报分析就会变的没有意义；如果不能完全、准确地获得信息，竞争情报分析的准确度不高，不但不能帮助制定有效的竞争策略，还可能导致整个竞争策略的失败。所以，在进行竞争情报分析的过程中，一定要认真仔细地完成好每个程序。成功的竞争情报分析能为企业的战略制定提供有价值的参考和依据，形成企业的竞争优势，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]http://www.tcl.com/01about/index2.jsp

[2]包昌火，谢新洲．竞争情报与企业竞争力．北京：华夏出版社，2001(4):74--75

[3][http://www.61book.com/txt/16/16086/ 企业竞争情报系统建设管理与商业秘密保护实务全书．安徽文化音像出版社，2003.7

[4]谢新洲，吴淑艳．竞争情报分析方法定标比超．北京大学学报：哲学社会科学版，2003(2)

[5]季先如．谋求竞争优势．北京：经济管理出版社，2000(2)8、72

作者简介：周涛，女，湖南女子大学图书馆，职称：馆员。