束缚领导力的６条规则

约翰·鲁斯　迈可·伊萨克

〔瑞士〕约翰·鲁斯〔英〕迈可·伊萨克

“只有自信的人才会简单。”杰克·韦尔奇说，“想一想，你的工程师在工作表述时很紧张，不太自信，他不能用简明的术语向你解释他的设计，反而使之复杂化。如果不简单就干得不快，而在一体化的世界，如果不快点你就‘死定了。所以我们做的任何事（在通用电气公司），都着力树立人们的自信，使他们能简明一点。”美国在线的史蒂夫·克斯同意他的观点：“美国在线的精华便是简明。”

在传统的“决策便是一切”的商务模式中，规则成为捷径。在复杂社会的实用手段是将多的塞入少的内，并隐藏令人不快的事物。规则提供探索的工具，使得思考的必要性减小，而可以用更多的时间进行决策与行动。有趣的是，尽管有老规则的存在，我们还是成功建立起巨型公司帝国。今日的复合世界不是一朝一夕能形成的——组合关系与依存关系需要时间。但是不经意间，老规则和他们的奉行者仍在大行其道。

让我们首先来看看这些传统规则，或如我们所指称的６条导致失败的规则。

１．商场如战场

这条规则建议管理人员将商场看做一系列的冲突：同一市场中的公司之间，公司中各部门之间，机构各团组之间，团组的介入之间（并由此引申），买方与卖方之间的冲突。结果如何呢？管理人员建立起庞大的帝国与“雇员军”来参战。他们结集“部队”，而部属则“听候号令”。顾客成为有待征服的领地而非潜在合作伙伴，而竞争对手则是被妖魔化的“敌人”。

２．公司如机器

这条规则认为公司是台机器，其中的雇员都是没有面目的部分。没有谁不能缺少，任何人都可以像零件一样被替换。个人的主动性、目标与期望完全被公司这台机器的需要所左右。结果如何呢？管理人员创造出具有严格作用与职能划分明确的公司。无论管理当局还是员工都相信要改变它是困难的，类似于重装一台复杂的机器。管理者受到鼓励，认为他们是“监控者”。他们的工作是确保人们按“系统”的规则办事。公司在顶层集中控制，员工受到不人道的待遇。

３．以控制法实施管理

这条规则认为管理者的真正工作是控制雇员行为，使他们完全按管理层的要求办。不同意管理层意见或拒绝做某事的雇员就是“不驯服”，因此是危险的。结果如何呢？管理者建立的公司不能适应新的情况，因为存在相互争斗的权力结构，都想“控制”公司。管理层处于压力倍增的政治氛围中，有效率地工作变得很难。“让我们等着瞧，看老板的意思”的思想泛滥，个人主动性被扼杀。

４．对待雇员如孩子

这条规则认为雇员太不成熟，太愚蠢，不能授以实在的权力，也不必信任他们，如果不是受复杂的规则与制度限制，他们会偷公司的百叶窗。结果如何？雇员对管理层产生一种根深蒂固的敌意，他们拒绝干任何事，除非他们确信事情搞砸了，他们不会受指责。雇员用在遮掩“丑事”上的时间比有效干活的时间多。雇员仅在受到注意时才工作。

５．用恐吓进行激发

这条规则认为，雇员只有在害怕被解雇时才工作。因此管理者必须利用人们害怕解雇、害怕受讥讽、害怕失去特权的恐惧心理来激发他们。结果如何？雇员与管理者都形同瘫痪，不能冒险决策或采取勇敢行动。工作变成充满谄媚、屈从等令人恶心的体验，以及无节制的为公司拉选票的活动。

６．记住，变化只不过是痛苦

这条规则认为管理者与雇员都将变化看作复杂而困难的，公司只有在走投无路时才出此下策。结果如何？重复构建以及精简行动都会失败，因为公司中的成员为避免变化带来的痛苦会攻击任何改变事态的努力。

（摘自《现代领导》）