西格玛、精益工具、精益六西格玛只是一堆工具吗？

杰弗里·莱克

一家大型汽车零件供货商的CEO因为看到通用电气公司和杰克·韦尔奇的显著成就，想要采用六西格玛方案。他和一群资深经理与主管共同挑选了一批顾问，让这些顾问负责执行培训工作，并决定需要多少位六西格玛的黑带高手。这支领导团队认为，刚从学校毕业的优秀生应该最适合接受培训以学习六西格玛中涉及的复杂的统计方法。因此，他们决定招募优秀的社会新人，把他们训练成黑带高手。他们非常积极地招募这样的人才，若这些新人能完成六西格玛方案并实现公司期望的成本节省，公司就以5位数的红利和一辆新车作为奖励。不用说，这样的条件自然吸引了一些顶尖的年轻人前来应征。

不幸的是，这些年轻人欠缺制造业方面的工作经验。他们肩负改进流程的使命，踏入那些已经运营了数十年、有根深蒂固文化的工厂，一些经理人与工程师不禁想：为何我们要帮助这些“幼仔“成功地完成他们的计划呢？我们半点好处也得不到！那些偏好精益生产方式的员工声称，这些年轻人呈交给公司高层的六西格玛方案，实际上是精益方案——作业小组、拉式制度等。

在这个例子中，公司对那些年轻的六西格玛方案新进人员提供优厚的奖励，已经造成现有员工的强烈不满。公司继而发现，实际上是经验丰富的老员工帮助那些年轻人提出方案计划，之后，公司管理阶层并未送出半辆新车。最终，该公司转而把现有员工训练成黑带高手。

不过，精益方法和六西格玛之间仍然存在紧张对峙情形，尤其是公司内部那些精益方法狂热者，只不过视六西格玛为工具箱罢了。此外，工厂经理在必须把这群年轻的新进人员放入生产线工作时，感到十分伤脑筋，因为他们的薪资太高了，根本不能安排较低层的职务。但是，以他们的实际工作经验而言，却又只能担任较低层的职务。

这并不是指此公司应该把六西格玛或精益工具给丢掉。它们都是非常有效的工具，但是它们毕竟只是工具。此公司应该了解的是，精益工具只不过是丰田模式的其中一个层面而已——这似乎是最难使那些追求精益化的公司懂得的训诫。下表把对丰田生产方式的迷思（把它当成短期改进的工具）与真正的丰田生产方式（是全面管理理念与原则的基础）进行了比较。这份比较出自一位丰田经理人（格伦·邬明格）所提出的说明。

作者系密歇根大学工业与运营管理工程系教授

更多观点请参阅作者著《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》一书，中国财政经济出版社出版