从大到伟大 究竟有多远

段颖峰　廖中华

这一代企业从整体上正处于蜕变时期，他们的痛苦源于过去的成功经验基本上在未来用不上，而大环境并没有提供支持他们变革的理论与市场环境，中国企业仍然沉浸在抓住机会就“成长”的暴发模式之中，这就决定了他们的投机心态和昙花一现的短命。

城墙往往坍塌在内部的腐朽。

上市公司从大到伟大的路究竟有多远？我们在学习其他企业优点的时候，或许应该将目标更多的放在国外一些百年企业上，结合自己的国情，融合美国的绩效、日本的团队，德国的技术，再加上中国人自己的人情味。从自身出发，借鉴别人成功经验的同时苦练内功。找到一条属于自己的基业长青之路。

商业人格的启蒙时代

商业人格的启蒙时代已经来临。

有了毛病并不可怕，可怕的是讳疾忌医。企业尤其如此，因为它的兴衰成败直接关系了很多的家庭，社会的稳定，商业企业的人格更多的取决于一把手的人格指数。

就像哈慈，就像酒鬼酒、还有科健等等，许多企业的最后结局都与企业掌门人及管理层的人格、品行有很大关系。

中华自行车的沦落，或许给更多的给中国制造业敲响了警钟，但是如果不是企业领导人一味的贪强图大，也不是今天的这个样子。

从成本优势来说，中国制造业有三大优势：一是廉价的劳动力市场；二是改革开放以来急剧降低的制度成本；三是人力资本的快速增长，以上三个条件的配合使得中国企业在上个世纪90年代世界经济舞台上显示出国际竞争力。而随着中国经济的迅速发展中国制造业要素成本也开始变化，制造业企业的成本优势正在发生重要的变化，竞争的格局正在重新形成。无论如何，感知并且理解这种变化，对于中国企业面向未来的竞争有着重大的意义。

同时在面对国内外的竞争力的同时，企业领导层如何适时地提高自己的应激能力，打造自身的核心价值链，这个才是立于不败的根本。

“在盲人的国度里，一只眼睛的人就能成为国王。”用这句话来描述经济转型期某些中国企业的竞争优势和辉煌业绩是恰当的。差距和缺陷都与“只有一只眼睛”的竞争优势有关。当中国大多数企业以“一招鲜”建立了自己的竞争优势，这种显而易见的优势的脆弱也是明显的。如果我们固步自封，一成不变地守在这个“制高点”，不思进取，最终将被人取代。如何将绝招式的创意转化为系统的、源源不断的创新，如何在一招领先之后谋求基业长青？能否敏锐地发现新的利润区和增长点的“第三只眼”？是我们每个企业领导人应该思考的问题。

中国企业二十年成功的地方在于懂得市场，懂得为了市场而竞争，但是我们的问题是：第一，不懂得什么是客户的真正价值，中国的客户仍然处于感性时代；第二，中国的企业缺乏做大的基因，员工的独立人格和职业化。所以这一代企业从整体上处于蜕变时期，他们的痛苦源于过去的成功经验基本上在未来用不上，而大环境并没有提供支持他们变革的理论与市场环境，中国企业仍然沉浸在抓住机会的成功模式之中。

商业人格时代的来临，将会使更多的中国企业学会生存，然后才是强大。

管理境界论成败的时代

什么样的管理境界成就什么样的企业。

企业成长的过程就是企业管理境界不断提升的过程。围绕企业管理的内涵，伴随着分工范围的扩大和分工内容的细化，决定和影响企业发展的因素也日益多样化，不过战略管理始终具有先导性和统帅性的因素。

中国的企业家要想成为战略家，要有战略家的思维，还必须具有以下禀赋：

首先要洞悉政策。如果一个企业家连政府领导的意图，主管部门的政策导向都不清楚的话，那他就很难制定战略。由于历史的原因，中国各行业政策并不都具有公开透明度，其中公开透明度高的，比如通过行业法规以及其它文件明文昭示公布的；也有缺乏公开透明度，以内部文件或者口头形式传达给下属执行的。

其次，要懂得战略的首要任务是积极寻找新的机遇。受企业家领导的组织，其首要的任务就是寻找机遇，解决问题反而是次要的任务。

再次，善于通过作出重大决策，即那些“大手笔”而向前发展。在杰出的企业家那里，战略制定的特点就是面对不确定因素时，在这些不确定因素中蓬勃发展，而组织从这些不确定因素中能获得丰厚的回报。

第四，把增长看作首要目标。在企业家为中心的组织中，组织的目的其实很简单，它只是企业家目的延续。企业家推动的组织，其运转的首要目的就是实现增长，它是取得成就最具体的表现方式。

第五，权力集中在个人身上。在企业家组织当中，权力属于能够组织明确行动方向的企业家。依赖于个人的能力，有时是企业家个人的魅力，可以通过命令来实现对企业的管理。当然，在这里企业家的权威是通过领导企业从一个胜利走向另一个胜利实现的。如果一个企业具备了正常的商业人格，又能使自已的管理境界不仅仅是停留在经验之上，那它就具备了从小到大，从大到强的基本特质，而这些正是中国企业所缺失的东西。