杀死“哈慈”

段颖峰　廖中华

哈慈的失败不单纯是营销上的失败，在人才结构和用人机制、企业管理经营机制、执行者的个人英雄主义行为导致企业集体僵化等更为深层的问题上，哈慈同样存在很多弊端，值得去思考和总结。

2005年9月21日，上海证券交易所发布公告，决定哈慈股份有限公司股票自9月22日终止上市，在众多股民哀叹声中走到了尽头。ST哈慈成为黑龙江退市第一股。这一刻，距离哈慈当年的“中国医疗保健第一股”闪亮登场，恰好9年时间。沦落到今天被退市的命运，个中滋味令人玩味。

哈慈集团上演了一幕中国上市企业的兴衰剧。

战略绚烂如夏花

早在1987年，46岁的郭立文就辞去公职，借了2万元，租了一间７平方米的地下室，带着自己的儿子和一个朋友，开始了他的创业生涯。他的专利产品——吊瓶式磁化卫生器，为他赚得了第一桶金。

到1996年9月，由哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司，也是当时极少数几家直接上市的民营企业。上市前三年，哈慈股份表现不俗，主营业务收入以每年不低于30%的速度增长，不过从1999年起，哈慈股份业绩开始滑坡。其间，郭立文为挽回颓势，先后推出多种产品，其中V26减肥沙淇、驱虫消食片等产品也曾领一时风骚，但终归是昙花一现，好景不长，其占用上市公司资金的数额反而越来越大。

郭立文通过上市融到数亿元资金后，头脑开始发热。于是，无限风光的哈慈集团开始迅速扩张，并制定了一系列多元化发展战略：建立猪肉基地、酒厂、食品厂、饲料厂这些大大小小，遍地开花的投资超过7亿元，而基本以失败告终。

多元化战略给郭立文带来的是伤痛，综观他投资的企业，很多可以为其找到充足阳光产业的理由，但是却没有带来应得的经济效益，贪多而且脱离主业太远的投资选择，使得哈慈多元化战略成为了一个看起来绚烂夏花——美丽但短暂。

2002年，创始人郭立文与哈尔滨天业生态技术有限公司签署了股权转让合同，将其持有的哈慈集团61％的法人股转让给天业公司；2002年10月28日，郭立文、赵力、郭子鉴与哈尔滨兴盛科技开发有限公司签署了股权转让合同，将其持有的哈慈集团39％的法人股转让给兴盛科技公司。

一方面郭氏家族得以成功套现，另一方面其占用上市公司的资金也不需要自己来承担。 这次转让也预示着哈慈股份的没落，哈慈股份成为了后来大股东的“提款机”。

掏 一直掏到空

从昔日创下日销量过千万元的辉煌，到要靠耍小聪明来保住上市资格的落魄，再到被无情摘牌的悲哀。究竟是谁杀死了哈慈？

查阅哈慈从顶峰到谷底的这段历史，我们找到了根由——来自大股东的无情盘剥，以及由违规关联交易带来的难以填补的黑洞。

哈慈股份成为大股东“提款机”的命运，从郭立文悉数转让所持股份全身而退的那一天开始，就已经注定了。从2003年开始，哈慈的大股东占款开始迅猛增长。资料显示，仅2004年上半年，哈慈股份违规向控股股东哈慈集团有限公司和其他关联方提供资金3.42亿元，占公司2003年年末未经审计净资产的56％。如此大宗的资金转移，哈慈既没有履行规定的决策程序，也没有履行应有的信息披露业务。为此，上证所几度对哈慈及董事长李秀峰及管理层进行了公开谴责。

截至2005年6月30日，ST哈慈的大股东及关联企业共占用资金6.43亿元。ST哈慈在半年报里称，为切实解决大股东及关联方占用资金问题，2005年6月18日该公司与大股东制定了还款计划，大股东承诺2006年全部归还欠款，并由哈尔滨天业高新技术产业有限公司以其未抵押的有效资产进行担保。ST哈慈还在半年报里称，截至8月30日，已收到上述款项9000万元，其中1435.61万元偿还欠款，其余7546.39万元代关联企业哈尔滨天业电子有限公司还款。而这9000万元正是江苏天华大彭会计师事务所对其半年报的审计报告由“非标无保留意见”更改为“无法表示意见”的原因。

在一系列的“掏空”行为之后，哈慈终于倒下了。

反思录

回顾哈慈的历程，我们可以清楚地看到，哈慈的发展是靠磁化杯、五行针、V26、驱虫消食片等几个拳头产品，靠其独具特色的营销方式获得良好的销售业绩而串联和支撑起来的。但同时也可以清楚地看到，哈慈的这几个拳头产品各自都没有摆脱保健品产品短命的怪圈，其生命周期都不长，循环上演着暴涨暴跌的悲喜剧。当哈慈再也没有能力上演暴发喜剧时，整个公司就不可遏止地滑向企业短命的宿命。

郭立文在总结哈慈成功的经验时总是津津乐道一句话：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。但是，哈慈恰恰在这三个环节上都存在严重的问题，导致哈慈的营销并不是一个完整和周全的体系，而只是在营销的部分环节上出彩，在其它环节上却非常薄弱。哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧。哈慈不擅长的是依据市场需求研制和开发产品，产品的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务，以及企业综合管理等，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。

哈慈的失败不单纯是营销上的失败，在人才结构和用人机制、企业管理经营机制、执行者的个人英雄主义行为导致企业集体僵化等更为深层的问题上，哈慈同样存在很多弊端，值得去思考和总结。总结起来主要有以下三条：一是盲目上马，过度扩张；二是盲目自信，采取低成本收购劣势资源、高成本自行扩张；三是妄自尊大，用保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。保健品真的摆脱不掉短暂的宿命吗？突破宿命的路又在何方？