伊利走上正轨

阿　秋

公司原董事长郑俊怀案尘埃未定，但往者已矣。在公司现任董事长、总裁潘刚的带领下，伊利这艘大船，经历过巨浪，但却未触礁。

今年2月10日，伊利股份公布了2005年的成绩单公司业绩增长达到23％。这些数据产生的背景是，伊利正处在前任领军人物郑俊怀被抓、受审的“非常事件”过程中。

在乳业竞争激烈的情况下，能取得如此成绩，可谓优良。

如此优异的答卷，潘刚被评为2005CCTV中国经济年度经济人物。央视一位评委说，潘刚之所以能当选，是因为他的身上有着一股特别的东西吸引着评委——也许正是这种东西，吸引着网民把数以十万计的网络“选票”投向了这个戴着厚厚金边眼镜的企业少帅。潘刚在网络评选中的人气值长期保持第一，超过了马云、李彦宏这样的互联网精英。

除此之外，潘刚在2005年底，他两次漂亮的落子，挽回了前任郑俊怀被抓的恶劣影响。

在2006年央视黄金资源广告招标会上，年仅35岁的伊利董事长潘刚出手就充满“杀气”。伊利此次以比蒙牛多10007的代价赢得了历来被认为央视最为黄金的时段——新闻联播与天气预报一年的广告播出时间。

而在此之前，在2008年奥运会赞助商的争夺战中，伊利也打败了老对手蒙牛，成为中国乳品业惟一的奥运赞助商。

临危受命

2004年12月，“伊利集团七位高管被检察机关集体带走”，这一戏剧性变局被外界称之为“伊利高管事件”。由此潘刚临危受命，以伊利集团总裁身份执掌伊利大局。

此后，伊利的局面得以稳定。

2004年末，潘刚仓促执掌伊利大局，此时面临的最大挑战在于“如何应付复杂的局面”。其时”伊利高管事件”真相未明，银行、投资人、合作伙伴、甚至包括竞争对手等各方态度暧昧、股价大跌、舆论的压力……这一切纷繁复杂的局势使得潘刚的接任充满了“看守内阁”的意味。

“当时员工的情绪波动很大，大家担心更多的是公司经营会不会乱套，管理能否稳定；大家在观望中透露着焦虑，似乎看不到公司的前途，人心浮躁不安”。

于是公司连续召开员工大会、党员干部大会、各事业部员工大会，向员工通报企业情况，与他们直接沟通。为了调动员工积极性，潘刚亲自准备好讲解方案，组织两批高层对全国各地员工轮番做思想工作，向员工讲述政府的支持、集团的远景规划等等。这一系列举措最终使得员工的心态迅速稳定下来。

此后潘刚又做出一重大决策：公司各部门、各事业部员工必须向企业提出合理化建议，包括对高管的意见，而且这意见必须达到一定的条数。潘刚认为，“必须激发员工与公司共生存、参与企业管理及经营的主人翁意识”。很快，集团员工提出了数万条合理化建议，远远超过了“硬性布置的条数”。

有了“人”的安定，生产必然持续有效展开，伊利去年第一季度的销售收入反而同比增长34％，利润同比增长16．76％，达到历史同期最好水平。

“能够控制复杂局面，应该有很大的加分。”对于潘刚以100％的得票率获准出任伊利董事长，参与投票的一位投资人如此说道。他在接受采访时，坦陈压力很大，但是对于其间的个人心路历程和相关细节，并不愿深谈。

2005年1月16日，伊利高层集体亮相经销商大会，潘刚以集团总裁身份，在会上用极富鼓励性数据增加经销商强烈信心：伊利集团全年主营业务收入预计可达80多亿元，2004年伊利稳居中国乳业第一宝座。除销售收入外，伊利的产品利润率、品牌知名度、市场占有率及运营能力也大有提升。

为启动市场信心，潘刚还宣布拿出478万元对经销商进行重奖，5名金奖得主将各获26万元现金和欧洲十日游的奖励。千名经销商、供应商吃住在当地最好的酒店，在客户面前，显现出大企业的财力与实力。会场上，“争创一季度开门红”、“同心协力，引领未来”的宣传语随处可见，使这个会看上去更像个动员的大会。

“平稳状态往往并不显示一个人的才华，逆境和危机中的承受压力及反弹能力是最考验人的。”在一位基金负责人眼中，“临危受命后，他(潘刚)很快就抓住了问题的关键和重点。”

潘刚指出，高管危机之后，其获得的最大支持来自政府，而最大的压力来自于经营，“伊利过去的业绩能不能保持?最，，它的是会引发一场更大的经营危机。”

其时一些陷入恐慌的投资人纷纷赶到伊利，质疑“伊利还有没有更大的窟窿，还会不会出更大的问题?”这样的问题对这个刚刚掌舵的总裁来讲无疑十分尖锐。

与此同时，在伊利内部潘刚正酝酿做强势的盘整——整合各事业部打造强势总部。总部控制力弱势甚至空心化，是多数传统大国企的顽疾，据说在前任董事长郑俊‘，不任上这个问题也久置不决，事业部各自为政，郑对此亦有心无力。

为此这个被称之为“过渡性人物”的总裁，上任之初就出台了一系列政策，目的直指总部弱势化问题，旨在使控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源。其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。

在控制权由事业部向集团母公司集中同时，潘刚又试着将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内务职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。“实际上我是希望通过这种合理的集权和授权，上下形成互动。”潘刚解释说。

走上正轨

潘刚的这些“攘内”与“安外”的措施几手获取了立竿见影的效果。

2005年4月27日伊利股份对外公布第一季度季报，第一季度伊利的季报远远超出了外界预期，主营业务收入较去年同期增长34．41％，利润同比增长16．76％时。消息一出，一些敏感的分析师即纷纷猜测潘刚极有可能出任伊利董事长。

当然，提到伊利就不能忽略强劲对手蒙牛。

伊利与蒙牛的恩怨已经超越行业范畴，几乎家喻户晓。作为乳品行业的老大，伊利这些年一直被行业第二的蒙牛追着跑。2004年，伊利实现销售收入87．3亿元，蒙牛72．1亿元，分别为全国同行业的第一、第二。

2005年，这两个同城冤家的竞争更是白热化，但是竞争并没有削弱任何一方，反而带来了共赢。伊利实现2005年全年收入121．75亿元；蒙牛实现了5年增长200倍，6年销售200亿，实现投资收益5000％。

2005年，蒙牛乳饮品靠酸酸乳赞助超级女声大获成功，销售额从7亿元猛增至25亿元。全球招聘总裁消息一级发布也令蒙牛赢尽了眼球。

一位知名的营销专家曾把蒙牛比作虎，而把伊利比作牛，可虽然虎的势头勇猛，但是也有不小心被“和善”的牛用角刺破的时候。

对于2008年奥运会乳品赞助商的争夺，虽然伊利获胜，但是蒙牛却未服。有媒体爆料：“蒙牛副总裁孙先红称：蒙牛总裁牛根生与伊利总裁潘刚曾在当地市政府的组织下通过沟通，共同确认了当天起草的《关于退出北京奥运合作伙伴申请活动的函》。而这份写给北京奥组委的函的核心内容是：蒙牛与伊利决定共同退出此次奥运合作伙伴申请活动。事后孙先红表示，‘现在伊利独家成为北京奥运会的乳业赞助商，令我们非常尴尬。”

对于蒙牛的攻击，采访中潘刚并没有正面回应对手，而是强调：“奥组委对于奶制品厂商的审查极为严格，同时要求奶制品的产品线非常齐全，伊利在所有厂家中拥有最全的产品线，特别是奶酪方面的优势是其他厂家不可比的。这是奥组委选择伊利最重要的原因。”

而被蒙牛提及的呼和浩特市政府和奥组委关键时刻也三缄其口，这让事情的真相更加扑朔迷离。

在接下来的央视黄金资源广告招标会上，潘刚亲自出马，而牛根生却并未出现，只是杨文俊举牌。这次竞争潘刚干脆利索地拿下首要播放时段。

这一来一往，两家打了个平手。而伊利与蒙牛的关系也与郑俊，，不时代大为不同。据说，潘刚当上董事长之后，牛根生曾经第一次回到伊利。

敌人非要杀死不可吗?或许伊利这头老牛正需要蒙牛这只老虎来刺激一下，才能完成潘刚进军全球乳业20强的重任。

虽然没开个好头，但却有一个好的收关。时间进入2006年，如今的潘刚，早已撕下了“过渡人物”得标签，正试图放手一搏。