成功嫁接：薪酬体系ＶＳ销售模式

罗勃特．达文波特

不断变化的销售模式

在现阶段和可以预见的未来，销售工作始终是企业所面临的中心任务和巨大挑战。

随着竞争的日益加剧，“销售”一词已经包含了许多新的含义，仅靠这个词已经很难概括现代商业环境中销售模式的巨大差异。

传统意义上的销售模式相对简单，只有一个维度，绝大部分的销售取决于人际关系：客户与供应商谈判，销售人员借助于面对面的交往及其个人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情况下，销售人员的成功销售仅取决于招待费用及产品价格。

近年来，很多客户开始重新思考自己应该如何与供应商进行交易，并推出了“流程再造”等举措，客户的采购工作开始变得越来越专业。与此同时，客户也开始制定各种各样的方法来评估采购的有效性。其结果是：采购部门在选择供应商时承担着极其繁重的工作。可以说，今天，真正影响销售战略需求的是成本、效益，而不是免费的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客户去限制而不是扩大供应商网络。在过去，客户一般把内部成本、效率与采购价格分割开来，降低生产、物流成本是企业内部的工作任务，降低采购价格是他们对所有供应商的期待。供应商之间的竞争越激烈，采购价格则越低。但是，随着竞争压力的加大，企业正在进入微利时代，客户逐渐意识到通过缩减供应商网络并与少数战略性供应商密切合作才会带来利益。通过这种方法，客户可以实现整体较低的供应链成本，即不再通过供应商之间的竞争来获得低价，而是通过与供应商一起合作来降低整体成本。

当然，这并不意味着“旧模式”已经不复存在，而是说，我们现在有更多的销售模式需要考虑并加以选择。其中，任何一种销售模式的有效性都取决于客户的需求。

随着客户与供应商之间的关系逐步发生演变，很多新的销售模式已经涌现出来。尤其引人注目的是，当客户的需求变得越来越复杂时，他们需要供应商的销售人员运用咨询的方式来为其组织增加价值。

销售模式类型

表1是当今最为常见的几种销售模式。需要提醒的是，相对复杂的顾问式销售与增值式销售未必比其他两种销售模式更好，关键是，企业需要使其销售模式、薪酬体系与客户的最终目标相一致。此外，销售模式与产品种类也有关系。再者，由于存在不同的细分客户群、销售渠道和客户类型（规模及实力），同一个企业有时同时运用几种模式也很正常。

■交易式销售

运用这种销售模式时，价格是唯一起作用的因素。此时，客户一般知道自己需要什么产品，只是在寻找最为合适的价格。可以认为，这种销售模式是常规的单一销售模式，在某些情形下，它依然是一种不错的销售模式。零售业的销售模式大体都可以归入这一类。

■利益式销售

运用这种模式的销售人员不仅在价格上做文章，还通过比较产品特征、优缺点来帮助客户做出恰当的选择。当供应商之间的产品差异很小时，销售人员也会借助于自己的客户关系来进行销售。目前，这种模式在很多产品领域依然适用，如低端电子产品、药品、办公用品等。

■顾问式销售

运用这种模式的销售人员会分析客户需求并提供建议来帮助客户做出选择。典型的例子是分析、比较产品生命周期总成本和初次购买价格。顾问式销售模式在如何销售、如何交付或如何使用等方面经常会随着客户的不同而有所不同。对顾问式销售和增值式销售（见下文）来说，组建跨职能销售团队的做法越来越普遍，即通过组建销售团队为客户提供服务，软件类产品的销售大都采用顾问式销售模式。

■增值式销售

采用增值式销售模式的销售人员不仅为客户提供建议，而且会主动按照客户的需求为其提供或完善解决方案，甚至为满足客户需求提供量身定制的解决方案。该类销售人员的信念是：帮助客户解决问题远比销售重要。

应该设法成为客户的合作伙伴，如此，你才能成功运用顾问式销售和增值式销售模式并给客户真正带来利益。

薪酬体系与客户需求和销售模式的匹配性

现在的问题在于，我们在为顾问式和增值式销售人员提供薪酬时，常常只考虑他们的主要技能（成功销售并完成指标）。但事实上，这两种销售人员需要更宽、更广的技能。举例来说，如果你是销售经理，客户是大型国际零售连锁店，那么，该客户不仅需要你提供合适的价格，更重要的是需要你与它一起协作来完成下述工作：

为满足该客户的需求，提供量身定做的包装方式。

建立电子数据交换系统（EDS），以便于监控库存。

及时补充库存，满足客户的实时库存要求。

帮助客户进行分类，管理客户库存，陈列自己及竞争对手的产品。

如果需要，可专门设计产品线及产品来供客户独家销售。

上述内容要求销售人员既要具有传统的销售能力，又要具备现代业务顾问能力。这类销售人员的薪酬方案应与传统的销售佣金体系有所不同。

事实上，这种增值式类型的销售人才比较稀缺，只有少数销售人员拥有这种素质。因此，相应的薪酬体系也必须与这种类型的销售模式相匹配，如表2所示。对这种销售模式来说，最有效的薪酬模式是提供高收入，其基本工资与其成功所必备的素质挂钩，风险报酬部分则设计在中等水平。

销售薪酬体系设计

销售模式的差别、同种销售模式销售人员的区别（如动机、个性特点、技能）都必须体现在薪酬体系中，应确保销售薪酬体系具体且具有导向性。

现在，我们一起来回顾一下上述四种主要销售类型，并分析如何针对每一种销售模式来设计具体的薪酬体系以达成最佳效果。

■交易式销售

关于这种类型的销售模式，其薪酬应直接与销量或利润挂钩。在交易式销售模式中，佣金型体系最为常见，多由销量驱动，薪酬一般按月支付。随着互联网和电子数据信息交换系统（EDI）的普及，很多领域的交易式销售岗位会逐步减少。试想一下，当计算机系统能够提供更详细的产品资料并且可以比人更准确地处理订单时，谁还会通过“人”来报价呢？

■利益式销售

这比交易式销售更进步了一层，相应地，薪酬体系必须兼顾到销售人员的工作经验及其拥有的产品知识，同时也要兼顾其在职年限及客户管理能力。对于这种销售模式，销售目标通常设定在比往年更高的水平之上，其激励机制不仅要考虑销量，也要考虑产品组合。对于这种销售模式，所采用的主要是基于“配额”的薪酬体系。

■顾问式销售

对于该类型的销售人员来说，其薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标挂钩，并与特定的市场目标挂钩。由于目标是长期的，薪酬体系的时间跨度往往是季度或年度。销售目标的形式更多，也更加自由，多数是以特定客户群体的需求为基础。其薪酬体系由包括销售额、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素所决定。

■增值式销售

这是一种高层次的销售模式，对应的销售薪酬体系一般由长期的、里程碑式的成果来决定。例如，逐步从客户的所有供应商群体中脱颖而出，该类型的销售人员一般是国内或全球客户经理，因为企业往往把自己的最佳销售人员分配给最重要的客户。该类销售模式的薪酬体系应直接反映销售人员为实现公司的战略目标所做的贡献。

影响销售薪酬的其他因素

除了销售模式对薪酬体系有重大影响外，按照特定需求和人才供需状况来完善销售薪酬体系也很关键，成功的薪酬体系必须能够反映：

市场和行业薪酬趋势。某些行业的平均薪酬水平要高于其他行业，比如，软件业销售人员的平均薪酬水平要高于半导体业。实际上，软件销售可能不需要很多技能，其薪酬水平较高只是因为该行业有高薪酬的历史。

人才的可获得性。稀缺也会提高人才的价格，例如，具备医疗专业背景的医药代表现在非常稀缺，而新药物的迅速应用、推广又使企业强化了这种需求，这就使得具备医疗专业背景的医药代表必然能够获得较高的薪酬水平。

素质特征。大量的研究表明，杰出的销售人员拥有独特的素质，这使得他们的表现与一般的销售人员有所不同。事实上，技能和知识类的素质是很重要，但其他一些容易受忽视的特质（如个性、动机和行为）却更加有助于创造高绩效。所以，为特定素质类型的销售人员支付更多的薪酬是值得的。

团队贡献。在采用顾问式和增值式销售模式时，销售人员是销售团队的一员，销售成功与否经常取决于多个职能部门的协作和努力，如市场、财务、销售支持和技术支持人员。为了促使团队中其他岗位上的员工为销售做出更大贡献，很多企业发现，为这些支持岗位制定销售激励方案也很有价值。在制定这些人员的薪酬体系时，可以考虑适当增加激励因素，这对团队获得成功是非常有帮助的。

文化环境及其影响。文化环境也会对企业的薪酬体系有重大影响，例如，高科技企业的销售人员可能非常期望得到股权，批发商的销售人员可能期望得到流行款式的轿车，保险业的销售代表可能期望得到去海外旅游或参加研讨会的机会……企业必须尊重这些文化环境中的需求特点，否则，其薪酬体系可能难以发挥应有的作用。

制定有效的销售薪酬体系

整体来说，在设计薪酬体系时，企业必须从长计议（请参考下图），确保所制定的销售薪酬体系合理、有效。

依据上图，企业可以逐步设计出一套合适的销售薪酬方案。实际上，当销售模式与客户的期望发生变化时，传统的薪酬体系规划方法会遇到挑战，只有完成上图中所有需要反映的内容，才可能全面把握薪酬方案的本质，也只有这样，销售薪酬才能成为支持图中所有销售竞争力要素的工具。

在完善销售薪酬方案时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员能为企业带来80%的销售成果，这一点很重要。顶尖销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，而不要让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，这是因为，交易式销售的薪酬体系不适合长期销售。原则上，不要激励顶尖销售人员为了短期奖励而销售，相反，你应该鼓励顶尖销售人员为客户提供最大价值。可以说，恰当的销售薪酬体系能够帮助其密切与客户的关系，不恰当的薪酬体系可能破坏企业与客户之间的关系。

最后，请不要醉心于制定完美无缺的销售薪酬方案，薪酬激励方案失败的一个重要原因往往在于设计得过于复杂。很多企业都力图寻找完美的体系，甚至制定了精密的测算方法，这些方法可能在结构上无懈可击，但在引导企业所需的销售行为方面却一塌糊涂。事实上，没有一种统一的薪酬方案可以适合于所有销售人员。为了有效地支持不同的销售模式，企业的薪酬方案必须与客户细分市场和销售角色相匹配。这就要求，企业内部的销售管理人员必须与人力资源部门密切合作，在确保薪酬体系竞争力的前提下保证薪酬驱动因素能够发挥作用。

作者简介：

罗勃特·达文波特

罗勃特·达文波特先生（Robert J. Davenport）是全球著名的“销售竞争力”大师，一直致力于销售体系、销售竞争力领域的研究和实践，积累了丰富的经验，其触角延伸到销售人员薪酬、组织架构、人才甄选/留用、能力（素质）、岗位设计、客户细分、销售流程和企业文化变革等多个领域，在销售竞争力领域做出了卓越贡献，在全球工商界拥有崇高的地位和很高的知名度。曾为众多“世界500强”及“财富1000强”企业提供过咨询和演讲服务，客户遍布世界各地。

罗勃特·达文波特先后出版了19部专著，并担任法国INSEAD商学院教授、美国Rutgers大学MBA项目教授。