爱浪音响的鼎盛与式微

刘步尘　瞿章文

“选择了风雨兼程又何惧酷暑寒冬；尝尽冷暖滋味怎能不热血沸腾;四海我的情怀，五洲在我胸中；不悔一生拼搏，笑傲存在心中……”这首充满激情的企业之歌无疑是爱浪创始人杨炼的夫子自道。

1996年，杨炼从成都南下广州，与黄文辑风云际会，一起开启了CAV在中国音响行业的霸业。1999年杨、黄分道扬镳，杨炼出走CAV创办爱浪，并在其后两年内采取多品牌策略孵化出涵盖爱浪、威莱、山水、丽尊、威发、雅佳、微美等7大音响品牌的美加集团，其发展势头之迅猛、声势之显赫，一时无俩。中国音响市场呈CAV、爱浪双雄并峙之局面，直至2004年音响行业陷入低迷，爱浪盛极而衰，开始走下坡路。

回顾爱浪短短几年的发展史，其中折射了很多中国企业在快速成长过程中遇到的典型问题，仔细剖析，或许会给后来者一些启示。

创新盈利模式——以特许专卖连锁模式颠覆市场格局

无线电专业出身的杨炼不仅掌握丰富的专业知识，而且拥有非凡的市场意识。

1996年，杨炼卖掉老家的房子，抱着自己鼓捣的一台功放器，以背水一战的决心南下广州，挨个找当时音响市场的大佬飞乐、先驱、索普等，大谈特谈他做音响的奇特思路：搞特许专卖连锁，在全国各地主要的商场、商业街开连锁专卖店，导入CIS系统，统一形象，像麦当劳一样卖音响！杨炼的想法引来阵阵嘲笑：音响能那样卖的么？笑话！其时，音响行业主流的渠道模式是众多品牌杂处一室，大小音箱、功放堆放在一起，毫无产品陈列概念，厂家、商家也根本不必做什么营销，即便如此，由于市场需求旺盛，音响市场依然是做得风生水起。

在这样的背景下，杨炼被冷落也就没有什么可奇怪的。市场环境那么好，除非有大魄力与非凡眼光，大部分人不可能主动变革以求决胜于未来。芸芸众生中有此眼光、魄力者终究是少数，因此杨炼一直吃闭门羹，直到碰到黄文辑。

其时，黄文辑在番禺有一间濒临破产的小厂，当他听到杨炼“像麦当劳一样卖音响”的理念时，想必有过眼前一亮的喜悦，但更多的，恐怕还是两个人死马要当活马医的无奈。于是，两个人的手握在了一起，CAV就此诞生了。

1997年，中国音响行业进行了新一轮渠道创新，专卖店操作体系被引进音响行业。深圳的梁贤康、梁贤锋兄弟成为CAV的第一个经销商，他们在华强北开出了CAV全国第一家专卖店。以此为试验田，杨炼摸索出一套专卖店运营的具体操作模式，包括专卖店建设、产品包装、产品陈列、终端卖手的培训、终端物料的规范设计……形成了一整套极具操作性的体系，以其规范化、标准化和流程化而具备了大规模快速复制的可能。

与此同时，以后对CAV发展起到重要作用的关键人物仇锡洪、高宏、易华红等相继加盟，CAV起锚扬帆，蓄势待发！

一个创新的盈利模式往往能改变一个市场的格局。

当CAV在全国一个店一个店排兵布阵的时候，当时的行业大佬对此不屑一顾，他们就像泡在慢慢加热的水里的青蛙一样毫无觉察。然而，两年时间不到，CAV羽翼丰满，终成大器，而先前的行业大佬也已风光不再！

创新发展模式——以多品牌策略获得超常发展

1999年，杨炼与黄文辑分道扬镳，另立山头，拉梁氏兄弟、仇锡洪等创办爱浪。他们在广州中信广场一掷万金，租下整层办公室，旋即在全国媒体上打出“让DTS普及中国”的口号，展开大规模招商。梁氏家族成员纷纷北上，上海、江苏、浙江、天津、北京……在全国各地到处布点开店，与CAV短兵相接，白刃肉搏，有CAV的地方必要有爱浪。那时，爱浪的专卖店数量飞一样飙升：200家，300家，500家，800家，1000家……在全国范围内迅速完成了渠道搭建。爱浪宣布，要在中山打造亚洲至大规模的音响生产基地。生产基地落成之日，爱浪召开了全国经销商千人誓师大会，并宣布斥巨资邀请如日中天的谢霆锋为形象代言人……令人目不暇接的动作，使爱浪狂飙突进，声势一度压过CAV。

但杨炼的目光并没有就此打住，他还有更加宏大的计划：以爱浪为起点，像“吸星大法”一样最大限度地吸纳社会资源，打造一个称雄全球的音响王国。杨炼的“吸星大法”就是多品牌战略：推出一个又一个新品牌，每推一个新品牌，就在全国进行新一轮招商，圈住一批经销商资源，在全国复制一批专卖店。随着一个又一个新品牌的推出，杨炼的美加集团也就跟着壮大。这个办法比起单个品牌的稳扎稳打、慢慢积累要快得多。

杨炼首先请来了华帝原总经理姚吉庆，创办威莱品牌，开始试水多品牌发展战略。CAV、爱浪都盘踞在中高端，而威莱则是以低价切入低端市场。威莱几乎是切进了一片空白市场，立刻赢得了广大经销商的欢迎，发展极其迅猛，对爱浪形成了极大支持。

首战告捷，杨炼深受鼓舞，迅速拿下日本山水商标的使用权，让仇锡洪负责山水品牌的市场推广，结果也是大获成功。

随着丽尊、威发、雅佳、微美等品牌的相继推出，美加集团一时风光无限。昔日的兄弟今日的仇敌再也坐不住了，也开始走多品牌发展路线，相继推出CAV AUDIO、音乐之声、名赛、尊威、美越等品牌，中国音响市场一时热闹非凡。

在中国市场上，很多行业存在着裂变式、爆发式、跳跃式发展机遇，很多行业都是品牌处女地。企业可以靠产品、靠营销、靠服务慢慢积累品牌美誉度，像滚雪球一样慢慢发展。然而，当你慢慢滚雪球的时候，别人已经在跳跃式发展了！爱浪无疑就是一个典型案例。

不能持续创新，爱浪盛极而衰

在CAV、爱浪的示范作用下，君悦、惠威、天龙、狮龙、香武仕等也意识到特许连锁专卖模式的优越性，迅速跟进。一时间，特许专卖连锁成为中国音响行业的主流渠道模式，中国城市最繁华的商业街、最主要的商场，到处都有高档音响专卖店。例如广州洛溪新城一条200米长的步行街高峰时就有7家音响专卖店！中国音响市场进入繁华盛世，同时也空前拥挤起来。

专卖连锁这一运营模式相对于音响行业以前的传统分销模式，其对终端的掌控力度大大加强，终端形象得以提升，具有相当大的先进性和优越性。这种操作模式经爱浪等企业的强化，其概念包装、产品设计、产品组合、店面陈列设计、卖点提炼、营销培训、广告设计与发布、定价等几十个操作细节，均发展到完美地步。

但是，随着现代连锁渠道的崛起，以及成本的不断递增，专卖店模式终于显现出疲态。换言之，专卖连锁模式已经碰到了成长的天花板，难以支撑音响行业新一轮发展的需要。在中国，一个音响品牌专卖店发展到1500家，销售额达到4～5亿元，已经很难继续突破。

特许专卖连锁有其先天不足，能够形成点与线的覆盖，而难以形成面的覆盖。一个市场总体容量的扩大，要求在市场中形成一种面的覆盖，这一点恰恰是专卖店做不到的。

特别是当大家都采用特许专卖连锁模式的时候，领先者、创新者的优势就被抵消了，竞争优势转化为竞争均势，领先者、创新者日子就不会像以前那么好过了。

而且，当大家一窝蜂开专卖店的时候，成本必然被哄抬起来。比如爱浪刚起步的时候，进国美等只要让出几个点、十来个点的毛利就可以进去。但是到了2002年，要进国美，先要扣掉二十几个点，再加几个点的增值税，还有不定期的广告费、节庆赞助费，左加右加，三十几个点就这样填了进去。渠道成本增高极大地吞噬了行业利润，很多品牌不堪重负，渐渐退市。

营销模式同质化，产品同质化，竞争手段同质化……中国音响行业专卖店终端制胜时代已经过去。

在变化的大背景下，曾经英气勃发的爱浪反应迟钝，步履蹒跚。面对紧追不舍的对手，爱浪束手无策，甚至在最基础的产品研发和市场推广上也是无所作为；同时，由于分心于新品牌的包装和推广，难以形成品牌合力，多品牌的关系又没有处理好，结果导致品牌定位重叠，自己跟自己打架，市场份额急剧萎缩，无可挽回地走上了下坡路。

爱浪的成功更多的是一种营销上的成功，一种渠道模式的成功。其成功之处在于以连锁专卖模式从陈旧的分销体系手中抢夺市场份额。但是这种做法对整个行业市场培育的贡献并不大，所以，我们看到的更多的是一个存量市场各品牌之间的争夺，而不是一个增量市场的成长。最后，当大家都用同一种方法一涌而上的时候，其中的每一个个体分到的份额必然会减少。

要打破这一局面需要全新的方法。遗憾的是，杨炼的第一板斧用特许专卖连锁革了当时行业大佬的命，第二板斧是用多品牌策略迅速吸纳了尽可能多的社会资源强健了其自身，但是当大家对其“群起而攻之”，他却没能使出石破天惊的第三板斧。

其实，这不只是爱浪的问题，而是一个行业性问题：市场进步了，行业进步了，但企业的运营模式却没有跟着进步，而是滞后于市场的发展，整个行业因此而陷入困境之中。企业的运营模式能否与市场的发展保持同步，能否实现盈利模式的不断创新，无疑考验着音响企业的集体智慧。

商战的硝烟散去，蓦然回首，黄文辑与他的CAV仍站在中国音响行业的顶峰，杨炼和他的爱浪则经历了一场“其兴也勃焉，其败也忽焉”的轮回，虽然用“败”字形容爱浪并不确切。如今，当年与杨炼一起打天下的梁贤康、仇锡洪、易华红等也都开宗立派，另立山头，爱浪的辉煌毕竟已成往事。