小企业如何迎战巨人（上）

李芳龄

在国际大企业环伺的市场，仍有许多较小规模的企业，化劣势为优势，从竞争泥淖中脱颖而出。

那些所谓“小个儿”的公司，若巧妙运用策略，将会以雷霆万钧的力道，直击巨大竞争者的要害。

对巨人们来说，规模和力量，并不能和胜利划上等号！

不论是在战场或运动场上，在法庭或会议室里，规模、大小与力量可不保证稳赢不输，看看那被大卫杀死的巨人葛利亚，或是在“小人国历险记”里被五花大绑的格利佛，或是无数被征服的巨人，例子够多了。柯尼全球管理顾问公司（Ａ．Ｔ．Ｋｅａｒｎｅｙ）最近研究了５家欧洲“小个儿”企业的事业模式，看它们如何在全球大型企业环伺的竞争阵仗中脱颖而出。

创意

想象力比知识更重要。

——爱因斯坦

全球化大型企业非常精通规模经济，能有效降低成本与促进创新，但是，低成本与新产品并非争取顾客的唯一要素，甚至不是最重要的要素。不少规模较小的厂商发挥创意和想象力，敏捷地定位、销售及递送产品，并开拓出稳固的市场占有率。

杜卡迪ＶＳ．本田

１９９５年，杜卡迪在摩托车市场上是一个强力品牌，在摩托车爱好者心中，杜卡迪是以创新技术和性能导向等悠久传统取胜的跑车型摩托车，这使杜卡迪和本田这类大型摩托车制造商明显区隔开来。那些大型摩托车制造商运用大规模生产的成本优势，制７造高性能摩托车，但是，在一些摩托车骑士与爱好者心中，它们制造的摩托车“没有灵魂”。

不过，同样在１９９５年，杜卡迪也濒临破产边缘。一位投资者（美国得州的Ｐａｃｉｆｉｃ集团）看上这个强力品牌，决心接手经营该公司，并推出创新的行销活动，专注于所谓的“部落行销”（ｔｒｉｂａｌｍａｒｋｅｔｉｎｇ）或社群行销（ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ），瞄准拥有特定兴趣与热情的顾客群，让购买产品（摩托车）变成进入某个特定族群的途径。

杜卡迪的新行销重心是赛车者，和那些对独特技术特征敏感的摩托车族，为此，该公司重振其性能导向的悠久传统，投资成立一支赛车队。为在顾客间创造族群感，杜卡迪的新东家还通过赞助社交活动来提升其品牌与价值，例如赞助杜卡迪车主俱乐部，推广赛车，举办活动，大大提升了顾客对该品牌的忠诚度。如今，杜卡迪摩托车骑士多半自称为“杜卡迪族”。

在该公司力图起死回生期间，总裁米诺利（Ｆｅｄｅｒｉｃｏ Ｍｉｎｏｌｉ）宣称：“我们做的不是卖摩托车的生意，我们做的是骑摩托车的生意。我打算使杜卡迪从金属机械业转变成娱乐业，从摩托车业转变成骑摩托车业。”新的行销方案把杜卡迪定位为热情、高性能摩托车的象征。

杜卡迪从来不寻求在产品创新上和本田竞争，而是专注于两种非常不同的车款：“９９９”和“Ｍｏｎｓｔｅｒ”，使用的是独特的双缸引擎。该公司针对这两款摩托车发展出许多配件，以突出骑这两款摩托车骑士的风格及满足他们对这两款车的情感。

此外，杜卡迪还推出强力的顾客关系管理（ＣＲＭ）方案，把每次和顾客的互动，转化成促进他们的购买经验，加强他们对杜卡迪的认识与感觉，提升杜卡迪公司形象的机会。举例来说，该公司设立一个部落网站（ＷＷＷ．ｄｕｃａｔｉ．ｃｏｍ），以推销“杜卡迪世界”（Ｄｕｃａｔｉ Ｗｏｒｌｄ），提供相关资讯，推动各项活动。该公司是２００４年欧洲、中东和非洲地区“加纳顾客关系管理卓越奖”（Ｇａｒｔｎｅｒ ＣＲＭ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ Ａｗａｒｄ）的三家获奖公司之一。

杜卡迪的策略非常成功，自１９９６年至２０００年期间，该公司营收成长了２０％，抢走本田摩托车２％的市场占有率，配件营收占总营收的比例，更从１％提高到１６％。配件营收的成长是该公司成功起死回生的关键。

弹性

最硬挺的树木最容易折断，竹子或杨柳随风柔软摇摆，安然无恙。

——李小龙

武打明星李小龙鼓吹截拳道的优点胜过其他武术宗派，他认为，传统的武术宗派过于僵化、缺乏弹性，比较容易受挫，因为对手很容易就能预测到他们的招式。

李小龙一生都在热切地提倡创意、适应与弹性，《死亡游戏》一片对此做了最佳诠释。他在这部电影中指出，一支小树枝的速度与弹性，能胜过一根坚实棍棒的力道与坚硬。更广泛地说，上乘武术是借力使力：运用对手的质量与力量来反制对手。把这种弹性运用到国际竞争与市场变化中，也是小企业的制胜策略之一。

默隆尼ＶＳ．惠而普

２０世纪９０年代初期，西欧的白色家电（以空调、冰箱、洗衣机、微波炉为代表的家电）市场可说几乎饱和，产业整合已然展开，大型的国际化企业纷纷开始购并，例如家电巨头惠而普买下德国的宝内奇（Ｂａｕｋｎｅｃｈｔ）后，专注于提供性能优异、耐用的高档家电产品。

而意大利最成功的家电厂商之一默隆尼（Ｍｅｒｌｏｎｉ），虽然规模和知名度远不如惠而普，但它坚持以平台式工厂生产低成本产品，并在制作的最后阶段，组装量身定制化的产品。在过去２０年，默隆尼买下几个重要的欧洲品牌，包括法国的高档品牌休提斯（Ｓｃｈｏｌｔｅｓ）、英国的高档品牌热点（Ｈｏｔｐｏｉｎｔ）和俄罗斯的中档品牌史帝诺（Ｓｔｉｎｏ）。

在大张旗鼓的收购行动后，默隆尼继续专注于低成本生产和快速递送，其方法是类似产品使用相同的零组件和结构。这使默隆尼量身定制产品的弹性更大，尤其是在产品的外观方面。此外，收购行动也使该公司达成更大的经济规模，能发展出各种家电可替换的零组件。

除了低成本生产和快速送货外，默隆尼的策略专注于以下三个主题：

生产多种品牌，每种品牌有其独特定位。默隆尼把各国国内品牌留作该国国内市场的高端产品品牌，把其他品牌定位为有不同形象的泛欧洲品牌：印德喜（Ｉｎｄｅｓｉｔ）定位为物超所值的品牌，阿里斯顿品牌（Ａｒｉｓｔｏｎ）则象征创新与精简雅致。

每种品牌的价位和渠道不同。默隆尼根据不同品牌定位和当地市场特性，来订定不同品牌的价格。

推出尖端技术作为行销工具。默隆尼在旗舰款式中纳入创新技术，其目的并不是要发展“杀手级产品”，而是要提高消费者心目中的品牌价值。例如该公司的ＷＲ＠Ｐ数位技术，让人们能透过互联网以遥控方式来控制家电，使默隆尼得以推出远距诊断、远距协助等服务，也就是说你的家电可以自行呼叫维修服务。

默隆尼创意十足的弹性策略，使得该公司营收成长一倍，获利力提高为三倍，该公司成为欧洲家电市场的领先制造商。和各品牌在被收购前的市场总占有率相比，新的默隆尼在国际市场的占有率提高了４％。

（摘自《世界经理文摘》）