一项“落地”战略管理工具——平衡记分卡

丁庆余

许多企业每隔四五年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理层时常遇到的一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被“架空”而束之高阁，并不能在企业的日常运作经营中得以执行。行之有效的做法是，战略方案制定中，企业应该注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解沟通使员工了解公司战略，以便今后通过将战略紧密结合到日常运作经营中来推动战略的“落地”执行。平衡记分卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅ Ｃａｒｄ简称ＢＳＣ）就是在这样制定战略的过程中孕育出来了。

美国哈佛商学院卡普兰教授发现了平衡记分卡，在认识到它的重要价值的同时，又做了学术上的深化，把它作为一项战略实施工具。

平衡记分卡作为一种先进的管理工具已经在西方得到广泛应用，失败与成功的案例都有。尽管不少研究机构、管理咨询公司已经掌握了它的全部技术，在我国企业运用也有四、五年的时间，但是国内企业还较少使用它。平衡记分卡的实质是将企业的战略计划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，这一方面要求企业有明确的战略规划，另一方面要求企业找到自己的关键性非财务指标，并加以体现。

平衡记分卡给企业带来什么

平衡记分卡的概念其实很简单，是一个增强企业长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、客户、业务流程和学习这四个对于任何企业来说都将是重要的方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，作为一个战略实施工具确保日常业务运作与企业管理层所确定的经营战略保持一致；帮助管理层对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理层在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行，通常会遇到更多的麻烦。

实际上平衡计分卡给企业带来的最明显的改变是：管理有了框架，能和战略结合起来。具体的战略行动计划如何来做，如何分解到每个部门，每个人，哪方面是战略成功的关键要素，哪些是关键行为，怎么来控制？将战略规划和考核结合起来，平衡计分卡还是一个比较好的工具。平衡计分卡往往不是不适合用，而是一定要用对。

一个形象的比喻：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯，适时采取相应对策和行动。

平衡计分卡，平衡新模式

平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的滞后于现实的指标，并没有向企业管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的方面，提供了一种考察价值创造的战略方法：①财务方面：从股东角度来看，企业增长、利润以及风险战略。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。②客户方面：从客户角度来看，企业创造价值和差异化的战略。如客户的满意和忠诚程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上的客户份额。③业务流程方面：使各种业务流程满足客户和股东需求的优先战略。要求企业创新产品和服务，以满足乃至超越现有和未来目标客户的需求。这些流程能够创造企业未来的价值。④学习方面：优先创造一种支持企业变化、革新和成长的气候。充分激活人才、系统和程序的现有能力和跨越突破性变革所必需的能力之间的巨大差距，从而投资于改进。

其间基本的相互逻辑关系是：企业在财务方面的财务指标要想达成，必然要使目标客户满意与忠诚，然而客户为何会满意与忠诚，因为企业拥有表现非常卓越的业务流程以支持与服务我们的内外部客户，当然，所有的业务流程都是经由人（员工）在实际操作，员工的学习及管理信息系统的支持程度对业务流程的精到掌握有其必然的因果关系。如果在衡量过程中发现之间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施会存在一些问题。如此，企业在实施平衡计分卡时既可通过财务方面保留对短期绩效的关切，同时又彰显非财务方面以推动长期财务和竞争优势的价值实现。

平衡计分卡代表着企业组织平衡的新模式：平衡内外部利益相关者的需要，平衡短期机会与长期价值创造的关系，平衡绩效的滞后指标与超前指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。

随着企业使用平衡记分卡进行管理，会进一步地发现：使用平衡记分卡的企业所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理使整个企业把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中，企业制定综合的、循序渐进的变革步骤。企业重新定义自己与客户之间的关系、重新设计基本的运作经营过程，向自身的员工传授新的技能，并且配置新的技术基础设施等。一种新的企业文化也由此出现。这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，该管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，还创造了一种基于战略要求的新型组织形式——“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于建立ＩＳＯ９０００质量体系或者申请什么企业管理奖项，因为它并没有一套标准的操作程序。

平衡计分卡并非绩效管理工具

平衡计分卡草创伊始，曾将非财务性指标纳入绩效评估管理的平衡设计之中。经历十余年演进，如今平衡计分卡已然是个成熟的战略管理工具。尽管目前有些企业已经在使用平衡计分卡，但却似乎已经背离了本原。它们既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励管理层。这样的做法传递出一个信息：口头上说非财务指标很重要，但心里却认为钱才是最重要的。这些企业都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的依据却又是其绩效。它们误将平衡计分卡仅仅作为一种绩效评估管理在积极推动，而不是作为一个战略管理工具。有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理进程。

平衡计分卡与传统绩效评估管理区别在于：①传统绩效评估管理以财务数据为主。这些数据对有形资产的管理已很充分，但在对无形资产的确认、计量、记录、报告方面却显得苍白无力。而恰恰是无形资产（包括企业的专利权、商标权、信誉、员工的专业技能、员工和客户对企业的满意度、忠诚度等等）对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着至关紧要的作用。平衡计分卡则增加了对无形资产的评价。②传统绩效评估管理注重企业内部管理水平和生产效率，这在卖方市场的情况下的确有效。但在买方市场条件下，企业之间存在着激烈的竞争，还必须不断提升创新能力、把眼光投向外部利益相关者，关注吸引顾客、使股东满意、获得政府的支持和赢得公众的赞誉等等。平衡计分卡无疑要求这样去运作。③传统绩效评估管理讲求对过去和现时活动结果的财务评估，并针对这些结果做出反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务效果。这导致企业急功近利，只看重短期绩效，以至抑制企业创造潜在未来价值的能力。而今天的企业面临的是快速多变的经营环境，因此需要主动把握未来。平衡计分卡正是牢牢把握了长期发展能力。

平衡计分卡理论的核心正是企业的战略，指导企业整个的行动和决策。没有战略，或许也可以开发平衡计分卡，但随之它就成为一个绩效评估管理体系，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相去甚远。

总之，平衡计分卡发展到今天，作为一项战略管理工具，几乎涵盖了所有管理职能，但它在组织中的重心还是提供战略性的框架，将组织的各主要管理活动整合起来。它的实施还需企业基础运作层面的支持，诸如物流管理、质量控制、人力资源管理等等，只是这些层面可能本身不具备战略性。平衡计分卡对于我国企业的意义是显而易见的。当然，任何理论的应用都应结合实际情况因地制宜。无论如何，平衡计分卡可以帮助企业解决长期以来存在的战略管理问题，帮助企业将往往显得虚幻莫测的战略转化成清晰可辩的逻辑关系，促进组织战略的有效“落地”执行，不断提高组织的整体核心竞争力。

（作者单位：上海大学商管学院）