部门绩效考核与员工利益紧密挂钩的弊端

邹剑晖

根据企业管理理论，一定要尽量将团队绩效考核结果和员工自身的利益挂钩，这样才能形成团队和员工的利益统一体，才能激发员工的工作积极性和潜能。但是如果部门的绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密，反而会产生负面效果。

我们先来看看部门的绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密的情况，如图一所示。

一、部门绩效考核结果对员工利益的影响度和ＫＰＩ指标值的弹性势必消耗部门主管的管理精力。

从图一，可以看出部门绩效的结果在极端的情况下会深刻地影响员工的利益。短期看，部门季度绩效得分的一分之差就会影响部门季度绩效工资总额。部门越大，绩效工资总额越多，影响的绩效工资额度的绝对值就越大。从年度来看，如果部门的年终绩效考核为不佳，则该部门不光优秀和良好等级的员工比例将下降，而且要有一定的员工淘汰比例。从长期来看，员工次年的住房补贴、退休时可以享受的企业补充年金都和当年度的绩效考核结果挂钩，无法被评为优秀和良好等级的员工利益就受到潜伏期很长的影响。

另一方面，部门ＫＰＩ的选择，存在一定的弹性。中心点在于如何确定“关键”两个字。理论上可以根据德尔菲法、两两权重比较法根据企业的经营指标和市场特点来确定。但是如何筛选出一致认同的“关键”指标，部门之间往往存在很大的歧见。再者，为了完成自己部门所背的ＫＰＩ，各部门都希望其他协作部门也都帮自己部门承担一定的ＫＰＩ，而出于管理成本的控制，又一定要让ＫＰＩ真正体现“关键”，必须控制一定的考核指标数量。这样的权衡和斗智斗勇，对部门主管的谈判技巧和创造企业内影响力是很重要的考验，严重一点说，是一种内耗。

最后就是对于ＫＰＩ指标值的讨价还价。ＫＰＩ的指标值，理论上是猴子摘桃子的原理，要跳一跳才能够得着的指标才是具备激励性的合理指标。但是企业所处的运营市场错综复杂，如何确定一个合理的指标值？

考核结果对员工利益立竿见影的影响、ＫＰＩ的选择、市场变化造成的指标值讨价还价的空间，促成了部门主管不得不在考核指标确定的第一步就进行不屈不挠的“斗争”，在考核周期结束时，又千方百计为自己减少扣分、增加加分机会寻找靠得住的理由。而这些，就会占用部门主管的大量时间成本。甚至在努力争取而不得的情况下对部门主管造成心理打击，或认为自己没有本事为本部门争取到利益，或认为企业领导层有失偏颇，这是看不见的心理损失，将造成潜在的管理成本的支出。

二、部门考核与员工利益的紧密挂钩，同时也让工作积极努力、绩效显著的个别员工为部门的绩效扣分承担责任，可能打击个别工作努力员工的积极性。

由于部门的绩效考评结果对本部门的所有员工都会造成影响。承担职责比较多的部门犯错误被扣分的绝对量也比较大，而承担职责比较多的部门需要优秀的员工的绝对数也比较多。这就往往出现这种现象：同样岗级的员工，在承担职责比较多的部门工作的员工月绩效工资可能会比在承担职责比较少的部门工作的员工少。这种差异即使很小，也会对员工造成负面影响：认为自己的工作成绩没有得到公正评价，认为自己再怎么努力工作，由于本部门其他员工的过错牵累了自己，自己又很难对减少本部门其他员工的过错有所帮助；这种情况下，转到一个责任轻的部门工作就是员工的潜在心愿了。

这种负面激励的导向，就会引导工作积极的员工下意识选择对责任的逃避。

三、由于部门绩效结果牵掣员工切身利益太多，将造成部门之间得分尽可能接近。

根据团队绩效测评理论，团队之间的评比有一个很重要的前提，就是各个团队之间共性的地方要大。简单打个比方，比较空军和陆军的杀敌数量是没有意义的，因为空军和陆军的作战区域、作战工具和作战功能存在很大的差异，硬性比较只会造成无谓的争辩。但是如果把海军陆战队和特种兵部队进行强行穿插的比较，则因为这两个小兵种的作战功能、作战工具和人员素质的共性比较大，可以进行令人信服的比较。

一般企业各个部门之间的职责、可使用的资源、工作方式、人员配备存在很大的不同。而ＫＰＩ又是很强调以结果为导向的考核体系，各个部门之间的工作结果相比较而言存在的共性很小。强行进行团队绩效测评的结果，只会造成各个部门主管就本部门所承担的职责进行针对ＫＰＩ指标组成和指标值的“据理力争”。而各个部门主管彼此之间也不想互相得罪，最佳的方式就是根据本部门的工作结果来设定ＫＰＩ的指标体系和指标值，由于各个部门之间的共性很小，就不难设想部门之间的考核拉不开差距了。

四、激烈的部门绩效考核其实隐含着对部门主管的考核缺位。

企业各部门的考核非常激烈的表象其实隐含着对部门主管的考核缺位。

如果企业将部门的绩效指标直接与部门主管的绩效指标划等号，将造成对部门主管的考核缺失。很容易根据上面的论述知道，由于部门的绩效考核结果与部门员工的利益关系链很长、很深，加上部门之间的共性比较小，所以部门与部门之间尽可能拉小绩效考核得分的差距成为一种必然，在这个时候，部门主管本身的工作努力程度、工作结果就得不到客观的评价，因为他的得分就是部门的绩效得分；反向思考一下，个人绩效比较差的部门主管也因此不会被拉开差距，严重点说，部门人员就成为部门主管保护自己绩效考核结果的人质！

一、减少部门绩效考核结果对员工利益的影响程度。

１、基本取消部门绩效考核结果对员工切身利益的影响，尤其是负激励影响。也许有人会担心部门绩效考核结果和员工利益挂钩不紧密，员工就不会主动关心部门的经营绩效，部门主管也就缺乏对员工的指挥调度权威。其实只要员工绩效管理到位，部门主管对员工的奖惩权限还是非常大的。通过岗位职责要求和员工绩效协商，完全可以将部门的绩效责任目标分解到每个小团队或者单个员工岗位上，让员工的责、权、利到位，就会有效调动员工的工作积极性。

最终实现部门的绩效考核结果仅表现为对部门的一次性奖励，最多对部门主管的考核发生部分效力。

２、部门之间的绩效考核结果尽可能不排名；如果一定要进行排名的话，要体现对共性指标的考核。可以根据公司的年度经营管理目标，对共性比较强的指标进行考核。例如，对部门的预算管理、文档管理规范性、作业指导书的撰写和维护的程度、部门的合理化建议质量和数量、固定资产管理的规范性、安全管理等进行单项的考核排名，然后就考核结果对部门整体奖励，尽量采取正激励为主。这样的部门之间的考核结果排名，就容易产生引导性的管理效应，让部门主管在认同这种单项考核指标的前提下强化本部门的相应管理工作。

二、强化员工绩效管理链条，同时强化对部门主管的考核体系。员工对自己的责任越清楚，就对自己要履行该责任具备的权限和资源也有清晰的认识，同时在与上级主管的绩效协商互动中就会越积极，部门主管完成自己所承担的ＫＰＩ就越有希望，整体Ｚ公司要完成短期和长期的经营管理目标就有了保证。

对部门主管的考核除了ＫＰＩ之外，还要辅以３６０度的考核。部门主管是公司的中坚力量。部门主管对部门的经营管理效果可以从自己的ＫＰＩ等硬性的财务或者外部客户满意度等指标上体现一部分，另一部分软性的计划、协调、领导、控制、人员配置和人员培养等个人管理能力的考核指标，适宜采用３６０考核的方式进行考核。可以根据公司的管理水平和所处的发展阶段设定ＫＰＩ和３６０考评结果的不同权重，实现部门短期效益和长期效益的结合。

绩效管理是企业持续发展的管理平台。为了抓落实，很多企业都在员工绩效管理线条之余，加大部门绩效管理力度，并且为了贯彻员工与团队的利益相统一的管理思想，大多扩大部门绩效考核结果与员工利益的挂钩。其实一味扩大部门绩效考核结果与员工利益的挂钩存在着不少弊端。弱化部门绩效考核结果对员工利益的影响，强调部门绩效考核以正向激励为主，从员工绩效管理体系入手，强化层层负责、个性化的员工绩效管理，应该会减少弊端、真正激发员工工作潜力，实现企业的经营目标。

（作者单位：福建省电信有限公司厦门市分公司）