将制度进行到底

周余生

在已步入市场经济的今天，制度已经建立得比较完善和健全，制度的不贯彻执行就逐渐成为管理中的漏洞。如何把这种问题解决在萌芽状态中，让我们的每个员工都按公司制度办事，让每个工作人员都知道“有制度可依，有制度必依，执行制度必严，违反制度必究”是一个新课题。其实质就是解决我们今后管理中可能出现的制度执行力的问题。

从国内和国外事例看

提升制度执行力的重要性

在管理学里，有琳琅满目的理论，告诉管理人员如何核定策略，如何进行组织变革等。可是，该如何执行呢？国家人事部长张柏林曾说：“制度是刚性的，一旦制定出来，就要认真执行。如果做不到，就别制定”。不能将制度执行下去而导致失败的例子很多，典型的例子有安然公司和王府井百货大楼。２００２年初，美国“最具创新精神”、名列世界５００强第１６位的安然公司宣布破产，其直接原因就是公司的规章制度流于形式。王府井百货大楼花费５００万元请麦肯锡所做的战略规划方案，洋洋洒洒，豪言壮语，但并没有最终执行下去，成为“洋咨询”失败的典型案例。在过去的四十几年里，没有任何公司能成功地模仿华尔街商场，成功之道就是能坚决的把公司的制度执行下去。国内也有成功的例子。深圳有个华为技术有限公司，成立于１９８８年，现在是由员工持股的国内最大的通信产品制造高科技民营企业。其老总任正非有一个非常有名的管理理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。说白了就是：几年之内不允许进行幼稚创新，即使认为不合理，也不允许改变。等把人家的系统用好了，就可以授权大家进行局部改动，至于结构性的改动，那是多年以后的事了。正是因为这种对制度的始终如一的执行，才创造了华为的今天。

提升制度执行力应该思考的一些问题

一、好的执行力倡导规范管理、规则至上的公司文化。一个公司即使没有提出自己的企业文化，但文化还是像空气一样存在，直接体现在公司的日常活动中，管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业文化能起到监督员工行为并使员工与公司融为一体的作用。有良好的企业文化的员工，绝不会在公司走下坡路时，趁火打劫，而是一如既往地照常工作，如实执行各项规章制度。如海尔集团，员工认同了公司“真诚到永远”的文化，所以会在提供服务时觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从侧面反映出企业文化对制度执行力的影响。要强化公司制度的执行力，必须充分考虑到环境对执行者的意识、心态的影响，同时还要提高执行者的素质并对执行者进行正确的引导，才能使一个制度得以顺利的执行。单纯靠制度约束可以让执行者做到６０分，管理者无话可说，但通过企业文化来加强制度执行力，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得９０分、９５分的效果，同时还会让管理者节省不少精力。所在公司管理者要有规范管理、规则至上的文化观念，来营造良好制度执行力的氛围。

二、好的执行力必须有好的管理团队。公司发展需要资金、技术、人才，更需要发展公司的支撑点，这个支撑点就是以某一个人为核心的高层、中层管理团队。这个团队是否协调运作，发挥作用，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这个团队的价值取向和整体素质。那如何培养和发挥团队的整体优势，创造良好的制度执行力？一方面，要营造一种团队合作的整体氛围，强调工作中的三条原则，即按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对事而不是对人负责，淡化个人作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。另一方面，团队成员要增强大局观念，在不协调时，应该“求大同存小异”，在工作中发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不能盲目越位负责，这样反而会削弱制度的执行力。

在这个团队中，核心人物要明确区分以下几种人的关系界限：①“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在公司里长期无所作为的管理者，不要因为其资历深、时间长、坐得稳而长期在公司里混日子，否则这样的人多了，会因人浮于事而使员工反感，再好的“带头人”，也带不动员工和公司，更谈不上公司制度的执行力。②“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。人缘不能和群众基础划等号，更不能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上要提倡不当“和事佬”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理者的一身正气来强化执行力。③“学历”与“能力”的界限，学历不等于能力。二者有一定的相关性，但不是线性相关，学历高的不等同于能力就强，而能力强的也不一定学历就高。只是尺有所长，寸有所短，各人有各人的优势罢了。

三、好的执行力要求公司领导以身作则。俗语云：“火车跑得快，全靠车头带。”有的公司领导人由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，拉帮结派，处世不讲客观依据，只根据个人的好恶来判断工作的是与非。殊不知在此情况下培养起来的下属，只对领导的权力感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，但领导一旦失去其权力不能被利用时，其执行力就会消失殆尽。这样的公司里，有多少资源就会浪费多少资源。由于某些领导的我行我素，不以身作则，公司合力远小于零，即“１＋１＜１”。那如何才能使１＋１＞２”呢？公司领导要做团队的基石，必须解决好管理团队成员的物质激励和精神激励，明确每个人之间的责、权、利，有效的发挥每个人的作用，才能培养有效的执行力，使公司形成一种良好的氛围，实现公司的整体合力远大于个人力量的简单相加。

四、好的执行力需要提高中层管理人员的管理水平。制度的制定是在高层管理团队，而制度执行首先要通过中层管理人员，基层操作人员是在中层管理人员的领导下工作的，所以制度要能很好执行，中层管理人员是个瓶颈。相对于高层管理人员“做正确的事”来说，中层管理人员应该是“做事正确”；而相对于“做事正确”的基层操作人员来说，作为中层管理人员又应该是“做正确的事”。因此，中层管理人员既是执行者又是领导者。这样中层管理人员是联系高层管理人员和基层操作人员的桥梁，发挥的好，制度能得到严格执行和组织实施，公司就能得到发展；要是发挥不好，就等于在高层和基层之间砌了一堵墙，阻碍公司的发展。怎么办？这就要加强对人才的使用，使管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，使之融入公司，使其与公司有协调一致的价值观念，塑造忠诚的优秀管理者，并对其大胆使用，给予其施展才华的舞台和机会，使其产生自豪感与成就感，充分体现人才在公司的地位，实现自我价值，这样就使其对制度的执行力得到最大的发挥。

五、好的执行力需要完善的监督考核机制与良好的激励机制。制度执行不力的原因有两种可能，一是没有监督，二是监督的方法不对。好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利，创造一个开放的、透明的管理制度，建立一个顺畅的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在这样的前提下，员工会以制度为准绳，保质、保量的完成任务。在给中层管理人员定经济指标的同时，还应加上制度执行情况的考核指标。同时要有相应的机构对制度的执行情况进行监督检查，以实现组织的预期目标，达到监控和育人的目的。

良好的激励机制是加强制度执行力的一项重要因素。激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为公司创造更多的效益，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高。激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可、给予社会尊重等方式来实现。改变“铁交椅”制度，通过考核，不论资排辈，让真正有能力的人尽快走到领导岗位，同时提高中、高管理层的质量，有利于制度执行力的提升和公司的发展，同时还加强了竞争性，给现任领导一种危机感、使命感和紧迫感，促使领导干部不断改进工作方法，提高管理水平，倡导一种能上能下的风气。在这种既有压力又有动力的环境下工作，制度的执行力是通过员工的主动性和积极性来实现的。同时，激励机制还能让会干的多干，并取其所需；不会干而又想干的，就要给予学习的机会，用激励机制作为他上进的助推器，让其会干，提高员工业务素质，从而解决以往员工积极性不高，吃大锅饭，会干的不干和不会干的又想干的难题。在这种状态下，让激励机制与各项制度协同作战，让普通员工的责任心、中层管理人员的上进心、高层领导的事业心紧密结合，制度执行力的提高应该是指日可待了。

（作者单位：辽宁省盘锦市高升采油厂）