企业的虚拟经营

崔影慧　景进安

当前，在知识经济和知识管理的大背景下，构建虚拟企业，实施虚拟经营，正逐步成为国内外许多企业实现迅速发展的有效途径。世界著名的英特尔公司、波音公司等都成功实施了虚拟经营，并因此能够在瞬息万变的世界上保持其领先地位。国外有关专家曾断言，虚拟企业将成为２１世纪一种重要的企业管理新模式。

一、虚拟企业的运营特征

１、虚拟企业的类型。（１）业务外包。这是虚拟企业经营采取的主要形式。业务外包所推崇的理念：如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果终止这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把他外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司，如Ｂｏｅｉｎｇ——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Ｎｉｋｅ——全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。这些公司之所以能长期保持在国际市场上的竞争优势，应主要归功于他们所采取的业务外包手段。业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的成本趋于较低、效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，以及专著于产品设计、行销方面的创新与规划，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。

（２）企业共生。企业共生又称为“共同作业”，即几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或（和）成本考虑，对不愿意外包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。如某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其他金融机构共同出资成立专门的部门处理资讯管理业务，合并后资讯业务不仅方便了自己的需要，而且容易产生规模效益。这种虚拟化的网络合作形式，不仅可以达到节约运营成本的目的，而且还可以达到规模经济的经营成效。如思科系统公司，通过互连网，遍及全球的装配商可以随时看到思科的定单，并且会以最快的速度把装配好的硬件运送到购买者手中。通过这种方式。思科无需建新的工厂就将其生产能力扩大了４倍。

（３）战略联盟。战略联盟是指不同的企业各自拥有不同的关键资源，为了彼此的利益以及共同开发市场，组成战略联盟，交换彼此的资源，籍此创造新的竞争优势。如康柏电脑公司为迅速介入不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与数十家知名的软硬件公司（如微软）建立战略联盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工的方式生产，自身仅掌握快速研发能力及行销网络，获得了巨大的市场成功。此类通过各种契约而形成的优势互补、风险共担。战略联盟不仅可以获得规模经济，而且还可以抑制过度竞争，通过强强联合共同维护竞争秩序。

（４）虚拟销售。所谓“虚拟销售”，即指企业或公司总部与所属销售网络之间的“产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，而且可以充分利用独立销售公司的分销渠道广泛推广企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批的优秀营销人员，不断扩展企业产品的营销网络。

２、虚拟企业的特征。虚拟企业是一种动作灵活、力量强劲、富有强大生命力的新企业模式，具体而言，其虚拟化的内涵至少包括以下四个方面的内容：

（１）企业产权虚拟化。由于企业管理者和技术人员群体对企业的控制能力不断提高，所有权已不在被所有者绝对占有，产权变得虚拟和模糊。

（２）企业管理职能虚拟化。企业内部的管理职能逐渐分化剥离，管理已不完全是本企业职能部分的职责任务，而是与社会或其他企业共同承担。

（３）企业组织构架虚化。企业借用外部资源整合策略，通过与外部的合作，省去了部分生产环节或其他组织环节，实现了企业组织机构的精简，致使企业组织结构多是由两个或两个以上的企业共同构成，不再是完全独立的实体。

（４）企业技术人才虚拟化。在新产品开发过程中，从事产品开发的技术人才不再仅仅是来自某一企业，而是来自于多家企业，共同组织开发小组，分工协作完成某一特定的技术研究或技术创新工作。

二、虚拟经营中的策略

虚拟企业的运营受多方面因素的影响，一般而言，其良性的运作必须遵循下列运作原则或采用下列运营策略。

１、虚拟经营的基础是核心竞争力。实行虚拟经营的企业必须拥有自身的核心部分优势。虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功能，把企业有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其他能力的平衡；并时刻注意市场的动向，一旦利益不存在，立即调整策略，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。

一家企业或多或少的业务外包出去是有可能的，但要想达到虚拟经营的程度，则有一定的难度，而很多企业没有核心能力。企业要想虚拟，首先要找出价值链当中适合自己的一个或几个环节，找到自己的核心竞争力所在，然后才能把除此之外的业务虚拟化。２００１年４月１日，著名的手机生产商爱立信宣布把手机制造部分业务转给新加坡ｆｌｅｘｔｒｏｎｉｃｓ公司，而自己将专注于研发设计和营销等环节。这正是制造业所盛行的两头大，中间小的“杠铃策略”。爱立信所以选择虚拟制造的方式是为了加强自己在研发设计上的优势，虚拟经营都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源（如专利权、行销通路或研究开发能力等），以自身的核心优势为依托，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合，以达到优势互补的目的。如果企业没有自身的资源优势，则容易受制于人，其虚拟合作极难奏效，即使实行了合作也难以获得长期稳定的运营绩效。

２、虚拟经营的企业必须慎重选择适合自己的合作伙伴，实现企业内部资源合理有效的配置。实行虚拟经营的企业必须在合作前详细审查本企业所处环境，洞察自身的优劣势及外界资源情况。一般而言，企业内部劣势之所在往往是企业应考虑或选择的虚拟方向。虚拟经营的精髓就是将自身的资源优势集中在附加值较高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化，通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。因此，合作伙伴的优化选择在虚拟企业的组合过程中至关重要。合作伙伴的选择通常有两种标准：一种是考查合作伙伴是否具有与合作任务相关的物力、人力、资源和经验，这一类伙伴称之为任务相关型；另一种是谋求合作伙伴之间的组织规模与文化氛围的相近或相拟，这一类伙伴称之为伙伴相关型。由于任务相关型的网络合作伙伴相关型的网络合作相比具有虚拟合作项目所需要的资源与人力，因此，前者比后者更容易取得成功，更有利于优势互补和共同前进。

３、参与虚拟化合作的成员必须努力减少磨擦，积极培植融洽平等的伙伴关系，在竞争中坚持互利互惠的有益合作，共存共荣，建立“双赢”的策略。由于虚拟企业各成员完全独立，来自不同的组织，各自具有不同的计划、目标和要求以及不同的管理风格与企业文化氛围，在合作中必然会自觉或不自觉地产生一定的习惯性防卫心理与行动，甚至出现一定程度的矛盾与冲突。因此，要保证虚拟企业的成功运作，就必须采取一系列的管理沟通策略：各伙伴之间应对合作的任务及性质制定明确的协议，明确合作的工作目标和任务，使虚拟企业的运作纳入规范化的轨道，避免误解和歧意；加强正式渠道的互相沟通以及非正式联系与交流，促使各合作伙伴之间求大同、存小异，极力摒弃猜疑或偏见；加强各合作伙伴在互相信赖基础上的合作意识的塑造，坚持以利用市场机会为核心的协同合作，强化各自的学习能力和学习效益，通过向对手学习，最大限度地尽快将合作的成果转化为自身的竞争优势，在合作中降低无益损耗，从中获得，最终实现共存共荣。

（作者单位：西安理工大学）