有效沟通对企业战略联盟的影响

罗桂芳

战略联盟作为一种企业发展策略，它和其它战略一样，既有成功的诱惑，也有失败的风险，在综合各种实证研究后，学者们得出联盟以失败而告终的比率约在５０％—６０％。刘震宇指出联盟成员既没有达到预期目标，同时也没有与相同的成员之间有任何其他合作形式的延续、就连合作期间资本成本回收的可能性也丧失了，这种联盟的终止才是真正意义上的失败。关于战略联盟失败的原因，学者们探讨了许多：蒋国平指出实际上许多具体的战略联盟失败原因都能通过恰当的伙伴选择过程而避免，提出从联盟伙伴选择技能的培养角度去探索联盟成功之路；许广永、朱训伟指出战略联盟失败的深层次原因是战略联盟概念认识不清、“零和”思想作为战略联盟指导思想的认识错位和环境的不确定；“目标和战略”、“合作伙伴与合作关系”、“强——弱和弱——弱合作关系”、“信任”和“文化”都是联盟失败的重要原因。综观上述对企业战略联盟失败成因的研究，可得出其中许多的失败通过联盟双方有效沟通，就产生的分歧展开及时的交流是可以避免的。本文拟从联盟双方的沟通作用阐述及如何建立有效沟通机制的角度探讨有效沟通对战略联盟成功的影响。

有效沟通为战略联盟创造协调

在企业间的战略联盟过程中，通过沟通来控制双方的行为，共同遵守联盟协议，不背离达成战略目标的方向；通过沟通来激励双方，明确双方在这一联盟里要做什么、如何来做、共同设置具体目标、实施目标管理、持续反馈以稳定联盟双方的合作关系；通过沟通构建一个平台，使得企业都能在此平台上释放情感，表达各自的挫折感和满足感，使联盟双方的文化冲突得到缓解，形成良好的信任关系；通过沟通为联盟双方提供决策所需信息，依据这些信息确定并评估出各种备选方案，避免因决策失误而导致联盟失败。

１.有效沟通有利于联盟双方战略目标的修正和统一。战略联盟的含义首先是为了达到战略目标而融合互补性的利益、分享特权性的信息以及密切合作与配合，并以此为特征的公司间的关联关系。如ＴＣＬ集团的ＣＥＯ李东生先生正带领集团通过并购外国企业而走向国际化，他就明确指出在企业并购之后要做的第一重要的事就是整合战略，同样在企业联盟之后，也要首先明确战略目标。其次一方面需要企业的高级管理层就联盟双方的共同战略目标与主要的中层经理和技术专家进行自上而下地沟通，以达成内部企业成员的共识，使全体员工为此战略目标而努力；另一方面，联盟企业间也应有一个沟通渠道，就双方所面临的内外部环境变化，协同进行ＳＷＯＴ战略分析，在不断听取和采纳对方的合理建议后进行调整与修正原先的协议，并建立一个共同的、清晰的愿景。

２.有效沟通有利于合作伙伴的合作关系稳定。首先，选到恰当的联盟伙伴是联盟成功的重要前提。在确定联盟伙伴前，企业间应进行充分必要的意见交换，如对各方期望的战略目标进行说明与接受、确认合作基础（如互补性的利益、市场地位等）、表达承诺与信任等等，而不是一厢情愿地盲目地联盟，这样对彼此都是有百害而无一利的。其次，一旦确定合作伙伴，联盟企业间应积极地通过有效沟通培育战略联盟的关系资本，建立一套有效的、互相促动、相生相长的协调联动机制，以协调合约规制领域之外的行为，则必将使各方具有更加有利的竞争地位。如微软公司的视窗软件与英特尔公司的芯片所组成的“Ｗｉｎｔｅｌ”架构就是一个典型的例子，通过联盟它们成功地成为计算机的配置标准，双方也都从中获取更大的利益。

３.有效沟通有利于信任危机的消除。战略联盟是自发的、非强制的、独立性强的、多为松散型的网络组织。在联盟过程中，因各自的组织特征、制度安排、利益基础、社会环境的不同，会产生信任危机。信任是指对对方不以自私自利方式行动的可能性的理解，是对彼此会互助互利的相信。而信任危机是对信任内涵的背离，即不再相信对方的行为是有利于战略目标实现的。若不采取有效措施进行事前防范、事中控制和事后补救，当信任危机经过一段时间的滋生、发展后，将使战略联盟走向失败。如何对信任危机做到“防患于未然”，就要设置一些正式或非正式的沟通渠道，以提高双方行为的透明度。通过正式与非正式的沟通网络使得联盟企业更多地了解对方的组织特征、制度安排、决策思维的方式，求同存异，共同谋求联盟的长期利益和长足发展。另外，信任的产生、培养都需要联盟双方高管高度重视、共同投入，协调联盟的短期目标与长期目标关系、短期利益与长远愿景的关系，使得联盟关系在信任的基础上不断巩固，获取联盟双方未来的价值最大化。

４.有效沟通有利于文化冲突的缓解。企业文化异质性使得员工对彼此的异文化产生焦虑与对立，如一家作风保守的企业与另一家喜欢冒险的企业进行联盟时，各自迥然不同的企业文化就会演变成两家企业员工之间的公开冲突；实践证明，一般的企业在三五年短期内很难形成系统的企业文化，联盟企业都是在长期的经营过程中逐渐积累和发展文化内涵的，一旦形成企业文化的系统性，尤其是其中的核心价值观就明显地体现在企业员工日常的行为规范。现代的管理理念，都将冲突分为功能正常型与功能失调型两种，同样，文化冲突也有有利与不利的两面。联盟双方应首先充分认识到企业文化冲突的存在，不能逃避而应正视它，就文化冲突产生的破坏性与建设性进行有效沟通，将文化冲突的破坏性降到最小点，如增强双方的信息交流，消除对对方文化的偏见，避免出现实力与资源相对强的企业文化试图打压处于弱势的企业文化等；其次利用文化的多元性和相互碰撞，使得联盟双方心平气和地阐明自己的观点，认识到自己与他人的优缺点，相互协调、不断地融合，化戾气为祥和。

企业战略联盟有效沟通机制的建立

成功的企业将沟通作为一种重要的手段，同样，成功的企业战略联盟从始至终都应重视联盟双方的有效沟通，扫除沟通障碍、选择正确的沟通渠道、遵循一定的行动指南以确保沟通的有效性。在实际的联盟管理工作中，可以通过以下几个方面来努力：

１.联盟双方领导者须从思想到行动上认可有效沟通的重要性。如国内著名的大型零售企业、北京零售企业的“标兵”——物美集团于今年３月１０号与燕京、统一、伊利、宝洁、百事、雀巢、京粮集团、顺鑫农业、韩伟企业集团等十大品牌供应商签署了战略联盟合作协议，打开了供应商与零售商共赢共生的新局面。在签署的战略联盟协议里，就有着这样的条款：双方要建立畅通的高层沟通机制，定期召开市场和战略分析会，举行不定期的互访活动、联合推广促销等。将高层沟通的形式与内容写进长期协议里，可见物美集团与十大供应商的领导者们对沟通的重视，在今后的联盟行动中联盟双方必将依约展开有效沟通。

２.联盟双方须有一条顺畅的沟通通道。联盟双方拥有的良好关系资本体现在信任与承诺两个方面，而信任和承诺的形成是以良好的沟通与交流为基础的，只有这样才能使联盟双方了解对方公平、守信、没有投机主义的行为态度，达到相互理解与信任。这样的沟通与交流需要有顺畅的信息渠道支持，但在由七个部分组成的沟通过程中，每一部分都存在着噪音与干扰项，如信号的选择不当、媒介物选择不利、个人偏见、知识水平等都使信息发送者与接受者产生差距。因此联盟双方应明确失真源的类型，减少人为的沟通焦虑，力求保证沟通渠道的畅通无阻，增强有效沟通的力度。

３.联盟双方应形成良好的水平沟通机制。水平沟通是指发生在任何等级相同的人员之间的沟通，有利于促进合作。企业间为了提高竞争力、在竞争中实现双赢而联盟，双方地位是平等的，资源是互补的，避免一方压倒另一方行为，就要建立起长期的平等互信的沟通机制和市场信息共享机制，共同开发市场，提升双方品牌影响力和市场竞争力。在水平沟通过程中更加容易建立起双方的共同点与相似点，将信息与共同价值结合起来，提高信息的可信度。

４.联盟双方应形成良好的双向沟通机制。双向沟通是指一类有反馈的信息沟通，在众多的沟通通道里，从通道的丰富性程度来看，面对面的交谈因其提供了大量信息、即时反馈，被普遍认为是最好的一种通道选择。企业间的战略联盟是事关各企业发展的重大问题，联盟的成功是联盟双方所企盼的，因此在联盟过程中，敦促联盟双方多采用面对面的沟通通道，与对方交换不同的意见、讨论决策方案，以期达成共识，加强双方的紧密合作。

５.联盟双方须把沟通视为一个持续的过程。真正有效的沟通是不间断的，一方面联盟企业需要持续地将战略目标、执行工具、最终效果告诉自己的员工，以得到他们的支持，避免缺乏根据的小道消息在企业内部蔓延；另一方面，联盟企业间也应将在实现战略目标过程中所遇到的机遇和障碍及时地反馈给对方，大家共同商讨如何抓住机遇与探讨扫除障碍的策略。如果联盟双方的管理层对内对外保持沟通的持续性，就将赢得高的信誉度，降低联盟协议的执行难度，达到预期目标。

信息共享的理念已经深入人心，企业战略联盟正是这种理念的产物。由于大量主客观因素的存在，理想完美的沟通目标是达不到的，但期待人为努力最大限度地实现沟通的有效性。联盟双方的管理层应充分认识到有效沟通在战略联盟中所发挥的重大作用，并且结合自己的管理经验积极探索有效沟通的渠道建设，以确保战略联盟的成功。

（作者单位：福建师范大学经济学院）