经典价格战

阿　铭

说起价格战似乎人人都熟悉，因为我们身旁时时刻刻都在发生着这类事情。但是，企业为什么要发动价格战呢？价格战背后还有什么“诡计”呢？本文介绍的外国几个价格战的案例，也许能给人们以启示。

老奸巨滑的德州仪器

美国德州仪器公司是目前世界上最大的电晶管制造厂，它正是采用了极具攻击性的价格战，才在上世纪50年代美国国内半导体芯片市场初步形成时获取了主动，并逐步占据了霸主地位。

德州仪器公司当时认为，半导体芯片市场刚刚形成，在市场增长率的提高下必定会导致芯片产量的增加，进而带动产品成本的下降。也就是说，根据“量本利”的理论，生产量每增加一倍则成本下降20%。但是，随着市场规模的增大，行业内竞争者和行业外的新进入者都会来分一杯羹，市场格局的变化还是难以预料。于是，德州仪器公司断然采取了极具风险的低价攻势，不以自己的实际制造成本来确定产品的销售价格，而是假设自己的销售量已达到数百万半导体芯片为依据制订售价。表面上看这纯属自杀行为，但由于定价远远低于竞争对手，使得市场份额迅速膨胀，销售量急剧上升，一段时间以后便让自己的产品成本降至预定的区域内。

在价格战的背后是以牺牲眼前利润为代价来换取更高的销售量，而更高的销售量又意味着生产规模的扩大、产品成本的下降，从而导致更低的产品售价换来更高销量的新一轮良性循环，直至拥有行业内产品成本的绝对优势，占据了行业内的绝大部分市场份额，使得市场份额小价格上又想与之竞争的行业无法生存。

IBM的“巨鹿之战”

如果我们认为当某个行业的霸主企业一旦形成，价格战只能演变成行业领先者经常用来“欺负”弱者的专利的话，那就大错特错了。行业内的弱者，甚至是行业的新进入者，也同样可以利用价格战来狠狠地“敲诈”一下领先者。

IBM是世界著名的电脑公司，但当它在美国国内涉足复印机市场、面对复印机市场的霸主――施乐公司时，无疑是这个行业的新进入者。那么它是如何在行业的领先者面前“玩”起价格战的呢？

它选择制造了当时最畅销的一款中型复印机为突破口，以出租的影印单价比施乐公司低的面目出现。难道施乐公司不会反击吗？恰恰如此！施乐公司作为复印机的最大生产者，它对自己的系列产品自然有一个定价尺度。也就是说，如果施乐公司把中型复印机的租费降低，用户就会失去换用较大机型的诱因和动力，从而牵一发而动全身，使得大、中、小型复印机的收费整体下降，公司总的营业额就会全面受损。显然，这是一个不对等的竞争公式。如同一个人开着自己的汽车跑进别人停满汽车的厂房说，我们一同点火烧掉它们一样，结局只能是别人坚决拒绝、“奉陪”不起。所以，施乐公司也只能眼睁睁地看着IBM夺取了美国中型复印机市场的大部分新用户。用IBM有关《经营战略》的行话来说，这场价格战符合进攻战略的重要原则之一：高领先者反应成本。即如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，那么挑战者就会免受报复。

如果说IBM在复印机市场运用价格战的性质是属于行业的新进入者向行业领先者挑战的话，那么，作为本行业的弱者也同样有机会打出价格战这张牌。从这里可以看出，再“大”的行业霸主也不能控制行业市场的方方面面，小企业也有小企业可以利用的优势。

西南航空的成本故事

价格战的实质就是成本战。无论是降低成本，以求提高自身在行业里的地位还是试图让对手承担高成本反应等等，“成本”这张牌在各行各业里都能演绎成各式各样的故事。

1990年至1992年，美国的航空业连续亏损，相继倒闭的很多航空公司经营惨淡。但令人惊讶的是，美国西南航空公司，利润率和增长率却都出奇的好。

在美国，航空运输业已属于利润不高的行业，要想在这个寸金寸土的国度里降低航空运输成本，必须从许多细节方面入手。西南航空公司采取了一系列耐人寻味的措施，如飞机飞行时不向乘客提供正餐，只提供花生与饮料；飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机，从而将登机时间减少到最低限度；公司不提供集中的定票服务，也不办理行李的转运，这些都成了乘客自己的事，等等。从表面上看，这些措施分明是降低服务质量，令乘客避而远之。但实质是，服务质量越高就意味着成本的攀升。反之，如果适当地牺牲服务质量就能带来成本的大幅度下降，又会导致什么样的结局呢？实际情况是，虽然西南航空公司的措施令乘客感到不快，但由于它的价格实在便宜，再加上西南航空公司大部分为短途航班，所以人们还是乐于做出让步而倾向于低价格的短途旅行。用西南航空公司总经理凯勒赫形容自己低价策略的话说：“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特、通用、尼桑、丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上。而我们把调整公路搬到了飞机上。”虽然西南航空公司的服务水平与其它航空公司相比有所下降，但它并不低于汽车运输公司，而价格却与它们相差无几。用坐汽车的费用去乘坐飞机，何乐而不为呢？

哈勒尔“请君入瓮”

如果说以上的价格战的案例仅仅是企业为了提高自身的市场地位而采取的步骤，那么巧妙地运用价格手段引诱对手走进死胡同的案例就更耐人寻味了。

美国哈勒尔公司是一个专门生产喷液清洁剂“配方409”的小企业。虽然它只占有美国清洁剂市场的5%份额，但在喷液清洁剂这一细分市场上却占有50%。1967年，号称家用产品之王的宝洁公司（即P＆G公司）准备“入侵”这一细分市场。他们投入了大笔的广告和促销费用，试销品牌为“新奇”的喷液清洁剂。哈勒尔公司事前获悉，宝洁公司选择了丹佛市作为第一个测试市场，于是他们停止了在丹佛市供应“配方409”的产品，中止一切广告和促销活动，从而造成短暂的市场真空，让宝洁公司的“新奇”喷液清洁剂所向披靡，成效惊人。当宝洁公司根据试销业绩而大量生产并向全国推销时，哈勒尔公司领先一步，充分运用价格这一杠杆，把16盎司装和半磅装的“配方409”喷液清洁剂一起以1.48美元的优惠价倾销，而宝洁公司还以为哈勒尔公司是迫于“新奇”的压力采取逃遁的步骤。其实，喷液清洁剂的市场并不很大，哈勒尔的低价攻势让绝大多数顾客一次性购足了一年的用量。等到宝洁公司的“新奇”喷液清洁剂大量上市时，不管投入多少广告和促销经费也收效甚微。最后，宝洁公司不得不从货架上撤回“新奇”产品，而哈勒尔公司的“配方409”又得以从容地摆回货架。

很明显，价格战并不能以“薄利多销”的定义来简单地概括，在它的背后很可能隐藏着某个企业高度前瞻性的战略意图和经营策略。如果用“高深莫测”来形容价格战的内涵也不为过。