民营企业人力资源管理初探

刘秋英

自从著名管理学家彼得·德鲁克１９５４年提出“人力资源”一词以来，经过几十年的发展，人力资源作为一种稀缺性的资源，是企业动态核心竞争力和持续竞争力的源泉已成为共识。民营企业要持续快速发展，应根据自身的实际情况，不断加强和提高人力资源管理水平。

民营企业人力资源管理的现状

１、人力资源管理理念滞后，缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略，加之招聘程序不规范，方法单一落后，导致招人难。最突出的体现是以人为中心的理念尚未被企业家所接受。其表现是：第一、企业没有独立的人力资源管理部门，即便有，在功能定位、人员配备等方面也存在不合理性。其工作停留在考勤、奖惩、工资分配、档案管理等事务性管理工作上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理，缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划。第二、大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，较多地考虑外部环境而较少地研究完成这些战略的用人策略。第三、很多老板甚至有一个非常狭隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花大力气在“人”身上，最终导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环之中。第四、相当一部分民企由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，“现用现招”的现象较普遍。

２、人力资源管理制度不健全、规则混乱，导致管人难。我国民营企业人力资源管理制度不完善，处于一种随意，松散的状态。比如，很多民营企业在管理过程中过多地依赖企业主的个人能力、经验或威望，常借助于传统的命令式、家族式管理；藐视人事法规政策，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理制度不健全，使员工缺乏归属感、稳定感；有问题找老板，只有老板说了才算，老板喜欢的才做；管理人员职权不明晰，互不买帐，协同性差；不仅外人难管理，家族成员的明争暗斗，各自为政的现象更有之。人难管成了民企的心病。

３、待遇低下，奖惩失衡，发展空间小，导致留人难。我国很多民营企业在人力资源方面所给予的资源支持往往比较匮乏，要么根本没有具体的薪金待遇和奖惩制度；要么就算有，由于事事老板一人做主，该承担的责任没人承担，该负责的事情没人负责，制度形同虚设，再加上家族成员的存在对员工绩效评价的公正性所带来的负面影响，严重打击了遵守企业规章制度、工作勤奋努力的员工的积极性。另一方面，民营企业家又担心人才对企业的忠诚与否，企业内从财务到核心部门充斥着家族人士，在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当外人，担心对员工花了血本实施培训后，“庙小”留不住“高僧”了，索性不给予培训机会。这就引发员工的流失，严重影响士气及整个组织氛围。

４、企业文化建设不力，塑人难。我国民营企业在企业文化教育培训方面有着天生的缺陷。他们一般都白手起家，以生存作为第一需要，根本没有更多的去想员工精神方面的要求。管理者中相当一部分没有真正认识到什么是企业文化，或只是局部地、片面地理解它，或低估、忽视企业文化的价值以及企业文化缺失所产生的后果。员工与企业之间是一种单纯的雇佣关系，企业的凝聚力不强。其实，丰厚物质奖励固然是激励员工的重要手段，但绝不可奉行唯钱至上，满足员工的精神需求才是更为重要的激励和留住人才的策略。

解决问题的策略

１、理念层面：树立以人为本的管理思想，为民企人力资源管理的发展奠定良好的基础。观念是第一生产力，以人为本既是根据人的特点和特长设计人的工作，从而使人力资源的能量得到最大限度的发挥。现阶段我国民营企业在人力资源管理方面要树立以下观念：第一，人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。第二，人是资源而不是成本，企业最重要的资产不是金钱或其它东西，而是由每一名员工组成的人力资源。第三，建立职业经理人制度是民企解决人力资源管理问题的必由之路。老板和经理人之间应建立一种高度默契、互信和谐的技术依存关系。第四，员工是客户，企业与员工应建立战略伙伴关系，将员工的报酬视作对公共利润的分享，双方寻求的是互相发展、互相满意。需要强调，由于民营企业的特殊性质，企业家的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术的不足，在很大程度上对人力资源管理方面的缺欠应负直接责任。民营企业家自身观念的转变、素质的提升，直接有助于人力资源管理的改善。

２、制度层面：建立科学合理的人力资源管理体系。根据现代管理理论，企业人力资源管理的基础是在刚性制度安排下的契约和理性。民营企业也只有通过建立全面、完善、可行的规章制度，才能提高企业内部管理的结构化水平。

首先，招聘工作制度化、程序化。目前先进企业都将人力资源管理作为一个系统工程来考虑，非常重视员工招聘、筛选、录用到离职等各个环节相互间的衔接与配套。民营企业要科学地制定人力资源规划，分析岗位要求，做到因岗配人；在招聘方法上，突破传统的面试法，综合运用笔试、情景模拟、心理测试等多种方法来考察应聘者的各种能力；在招聘范围上，打破封闭式和内外有别的“差序格局”，面向社会吸引人才，人人平等，择优录取。

其次，劳动用工制度严格化。劳动合同的推行，一方面有利于保护劳动者的合法权益。，同时也为企业用法律手段来提高用人效益，减少用人成本提供了保障。民营企业要依法与员工签订劳动合同，全面体现劳资双方的权利和义务，真正关心员工利益。同时建立家族成员退出机制，更新企业用人观念。

第二，薪酬制度人性化是关键。薪酬制度对一个企业来说是十分重要的问题，也是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。我国民营企业薪酬在某种不完全统计中已介于国企和外企之间，说明民营企业正在努力完善薪酬体系，开始重视薪酬的给付。但仍然存在一些不足，如薪酬实行保密；考核流于形式，与员工收入不挂钩；奉行“得到的取决于付出的”边际生产力工资论。面对新形势，民营企业只有在薪酬管理制度上改革创新，充分认识人本管理的特点，尽快建立起“以人为本”的薪酬激励机制，才能在人才争夺战中取胜。就企业整体而言，应以外在薪酬、物质激励为核心，对内在薪酬、精神激励加以重视；就个体而言，民企应打破神秘主义，以考核结果为依据，按实际表现支付薪酬，不断创新员工福利方式，真正以人为本。

第四，激励和约束机制健全化。通过激励来调动员工的积极性、创造性，是民营企业人力资源管理的一项重要任务。与国企相比，它有着更灵活更有效的激励方式，比如除传统的工资、奖金激励外，民企应注意把员工的福利放到首要位置，具体包括社会保险、住房公积金、商业保险等。近年来，我国也有一些民企开始探索股权激励。另外，晋升、事业、目标、荣誉、培训、感情等精神激励也值得民企思考。当然，激励机制固然重要，但民企建立人力资本约束机制也迫在眉睫。

３、文化层面：讲究艺术，塑造积极的企业文化。管理无常态，实用出效率。优秀的企业文化不仅仅作为一种行为准则方式而存在，同时也是全体员工认同的共同价值观，对增强企业吸引力、凝聚力等发挥着无形的作用。我国民营企业首先应确立“企业即人”、“人是企业支柱”的基本理念。在文化建设时要重视传统的文化特征，如乡土情结、家族制传统、物质利益导向；要考虑建立适应新时代的具有创新性、学习性和融合性的现代企业文化；要结合自身实际情况，形成自己有特色的企业文化，让企业文化在人力资源管理中发挥更广泛的作用，用文化的力量把家族外的成员凝聚起来，建立一种团结奋进，积极向上的竞争文化。

（作者单位：湖南工学院）