３７岁的亿万富豪

朱雪尘　肖鸿扬

论年龄，37岁的王传福稳坐电池行业的龙头老大，可谓大器早成。

拼财富，身家3.38亿美元的王传福跻身中国内地百富榜第13名，算得上白手起家的样板。

讲名气，击退华晨、德隆，入侵秦川汽车的王传福，吊足了公众胃口，不能不说造势有方。

说机缘，生正逢时的王传福，赶上了全球经济一体化的好时候，他一手炮制的“中国制造”虽屡遭国际市场“封杀”，却无人能阻挡其低成本扩张的步伐。

虽说王传福的蹿红，且频频现身在各大媒体不过是近两年的事，但他的异军突起，绝非中国经济版图的偶然现象。

当中国的财富阶层浮出越来越多生于60年代的企业家族群时，人们开始关注这样一个事实：原罪说在他们身上逐渐淡化，他们捆缚着上一代的传统情结，携带与生俱来的激进因素，手持知本利器游走在现代商场上。

王传福无疑是60年代族群的代表人物，“地缘文化”这个中国历史上最古老的传承，使王传福的深圳工厂变成了他安徽乡亲的发展基地。

“人定胜天”这句在60年代中国大地上最响亮的口号，被王传福注入到他的企业组织细胞里。

“变革思维”这一信息时代最流行的理念，让王传福意识到企业登峰造极时的生存危机。

同样是60年出生的企业家田溯宁曾公开坦言：他们出生在充满革命精神的60年代，在集体主义的70年代成长，在80年代初接触到西方文化的冲击，而在90年代他们成为了中国文化进程中最为活跃的中坚分子。

这一族群人既新锐又保守，他们的成功在中国意味着什么？他们形成的企业生态圈能代表中国未来经济的发展方向吗？

首要故事——第一视角

“仰融是学金融的，他要是像我从做电池开始，就不会投50个亿造中华，我拿他1/10的钱就可以干他同样的事。”

在37万平方米的厂区内，王传福造就了比亚迪的电池帝国：7年间，镍镉电池领域，全球第一；镍氢电池排名第二；锂电池排名第三；而这远远不是他的目标，在他的日程表里，三年之后，二、三这样的数字统统消失，“一”将取代一切。

比亚迪留给我们的第一印象突出：十余座宿舍楼的阳台挂满了衣服，这些色彩各异的服装就如同大庙里的彩幡，飘舞在拥有1.7万名产业大军的大本营里。

到比亚迪的当天，正逢其9周年厂庆。按照比亚迪的惯例，厂庆第二天是一年一度的运动会。

厂庆并没有邀请深圳的领导参加，最高级别的政府官员便是葵涌镇的镇长。会场上工人按照事业部分区就坐，每人头上都带着红色的棒球帽，整个会场看上去是一片红色的海洋；而坐在主席台上的比亚迪高层领导则统一穿着紫色罩衫。

在自己修建的体育场内，王传福俨然是一位将领，检阅着经过的“千军万马”。主席台下，顺序走过15个事业部的方阵，而当远道赶来的秦川汽车的方阵走过主席台的时候，队伍中打出一幅横幅——“王总，辛苦了”——这或多或少让人觉得抄袭了某次国庆大典的场景。

王传福惟一参与的项目就是高层的400米竞赛。作为裁判，王传福走下主席台鸣枪发令，枪声余音未落，比亚迪的20余位高层领导冲出起跑线，拼命地冲向终点。

其实，厂庆的表演并无太多新意，甚至有几个节目重复着韵律体操的形式，但出场的规模都要达到四五百人，进行到高潮的时候，音箱里传出女广播员动情的声音：“比亚迪，我爱你；我爱你，比亚迪！”

庆典一直进行到晚上10点钟，此中部分比亚迪高层陆续退场，而王传福一直到闭幕才约同我们一起离开主席台。

但是在回办公楼的路上，却出现了戏剧性的一幕：部分工人因为参加演出下班没有打卡，在演出之后，来出入口补打，与散会的工人一同拥挤到只有4米多宽的出入口。因为疏导不利，出入口形成了堵塞。而当王传福路过时，虽然声嘶力竭告诉工人今天不必打卡了，但没有人听从他的命令。最终，王传福与我们好不容易冲出了拥挤的入口。

回去的路上，王传福碰上负责后勤的领导，他用严厉的口吻责令其赶快解决出入口的问题，那位领导连连称是。

面对刚刚出现的一次“抢路”风波，一连串的问号浮现出来：王传福在比亚迪究竟意味着什么？这样庞大的帝国究竟是如何构筑的？帝国的管理架构又是怎样？通过什么力量来维持体系的运行秩序？支撑比亚迪急速膨胀的核心动力又是什么？比亚迪并购秦川汽车能否成功，是否也会出现“抢路风波”？

一个人的决策

在比亚迪有一件事情很奇怪，那就是对“王传福”三个“字”的概念要大于“人”的概念。

比亚迪几乎每个工人都知道王传福。在参观比亚迪展示厅的时候，记者偶遇一位比亚迪的工程师，谈到王传福，这位工程师的钦佩之情，溢于言表。

相反，很多人却都难得见到王传福。原因是王传福一年之中只有很少的日子呆在深圳的比亚迪总部，每次回来又总是来去匆匆，而每年的厂庆是所有人都能够见到王传福的惟一一天。

然而，有一点毋庸置疑，王传福是比亚迪的领袖，他有着毋庸置疑的权力，比亚迪的每一个重大决策都要王传福拍板，他甚至不用与其他高层领导商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑香港的基金经理们说三道四。

“我觉得在比亚迪走过的路来看，我的决策有98％以上是正确的吧！”王传福这样告诉记者。

不管这种决策过程是否科学，但高速成长的7年间，比亚迪就是这样走过来的，没有人对于王传福产生过怀疑，也不敢。王传福相当自信：“厂里还有谁比我懂呢。”

比亚迪全部采用事业部制，掌管事业部的人，大多是和王传福一起创业的“兄弟”。在比亚迪，王传福的个人持股仅占28%，而其他34位高管则获得了高达22%的股份，王传福曾经承诺的股份，包括口头承诺的，在公司上市之后都兑现了。

王传福管理风格追求简单明了。比亚迪所有办公室都是玻璃墙，从外面可以看到里面的一切，就连高层领导开会的会议室也完全透明。

从某种意义上说，王传福是那种技术上的天才。1992年，26 岁的王传福就破格当了处级干部。此前，王传福曾出版过关于宝石鉴定方面的专著，而对此王传福称那只是“文人”为了评职称、挣钱用的。现在王传福的目标是创造出世界第一辆电动F1概念车。

从管理上的虚位，到研发、决策上的实位，我们很难分清王传福在比亚迪的实际位置，似乎如同“蜂王”、“蜂后”一般，在整个族群中拥有无出其右的地位并不可或缺，因为只有其可以延续一个蜂巢帝国的繁荣；同样他不在乎拥有对每一只蜂生杀予夺的权力。他认为这是做行业老大必须的宽容。

维系上万人的纽带

问题是“蜂王”用什么办法来统治上万人的帝国？

王传福1966年出生于中国安徽无为，而在比亚迪，一半左右的员工来自于安徽。翻开徽商的历史，我们不难发现其地缘文化的显著特点：血缘和族群关系明显，甚至一位徽商到外地谈生意，可以得到当地同乡的免费接待，而且在离开时还可以得到盘缠。

在安徽曾经有句民谚：“前世不修，生在徽州，十三四岁，往外一丢”，其中所说便是徽州人必须走出去的传统。

安徽人的经商传统和走出去的精神，对于比亚迪的管理来说是一个方便的纽带。地缘的相近，让管理的成本尽可能的降低。

比亚迪的工人绝大部分为女性，男女比例高达1﹕10。某位员工甚至开玩笑地说：“比亚迪的男工真的非常抢手。”

一位高管告诉我们：工厂基本上不允许工人离开厂区，因为曾经有过女工被骗钱财的事情发生。在休息日，工厂尽量安排工人加班，除了保证安全外，还会让工资有所增加。

与此相对应，如果某个班组经常不加班，工人就会有怨气，对于这些花季的少女来说，赶快积攒起一笔嫁妆，就可以回乡了。在比亚迪，月基本工资大概有600元左右，而加班多的女工每月可以拿到上千元。

比亚迪的职工宿舍8人一间，左右两边四张上下单人床，床与床之间只有一个很窄的过道，没有桌子。房间内没有任何插销，电器不允许使用，晚上统一熄灯，在车间内，水杯被摆放得非常整齐，吃饭到厂区中心的万人大食堂就餐。

在运动场旁边，是比亚迪出资与深圳一中合办的一所中学，在中学里教学设施一应俱全。

而这正是王传福希望营造的一种家的氛围，“职工来比亚迪寻找发展，有通过自己的努力获得财富的，有在这里找到自己另一半的，也有成家立业结婚生子的，他们把这里当成自己的家。”

地缘文化、族群亲情、财富梦想、军事管理、家庭氛围，不敢说这重重纽带是维系着比亚迪帝国稳定运行的轴承，但这种纽带带来的最大收益显而易见，中国特有的低成本劳动力资源在比亚迪得到最有效地发挥，或许这就是比亚迪能够打败众多竞争对手的重要原因。

血肉怎样战胜机器的

用一对数据可以说明比亚迪制胜的关键：王传福的固定投资是日本同类企业的1/15到1/10，而产品的价格，王传福又能做到比对手低30%。

很多媒体都在用“劳动力+机械化”来描述王传福扼杀成本的功夫，但是令很多人不解的是为什么血肉之躯的工作效率会比机械手臂高？

相对于办公楼的透明化管理，比亚迪的车间则是一个充满神秘的地方。在我们再三要求下，比亚迪终于允许我们在有人陪同的情况下参观车间，并事先约定不允许拍照，理由是以前曾出现过参观的人偷走了比亚迪制造工艺的情况。这不禁让我们产生疑问，难道充电电池的制造工艺简单到一学就会？

然而事实的确如此，比亚迪把电池的制造流程分解为很多细节，“每组工人只需要做一步很简单的工作，也许只是打磨，也许只是把做好的电池，放到检测的机器上，然后再把他拿下来在箱子里码放整齐。因此，比亚迪的工人无须经过复杂的培训，只要能够掌握一两个关键性的技巧便可上岗。

曾经有人认为比亚迪是因为采用了“福特式”流水化操作才提高了生产效率。其实比亚迪几乎没有一条完整的流水线，每道工序之间都要用塑料箱来运输电池胚。

这种看似没有质量和效率的生产方式，却在王传福手中变为财富，原因是什么呢？

其实，一种动作重复几万变，即使没有受过教育也能做得很好。而除了电池配料以外，几乎所有的步骤都用相应的模具和卡尺来控制质量规格，最终检验电池充放电时间的测试箱，为比亚迪自行研制。

与王传福的对话中，他几次强调效率，这种以人工为主的生产方式，其效率的提升主要是依靠班组的监督力量来实现。每个生产工序的前方都是班组办公的地方，坐在前面的组长可以清楚地看到每个工人的工作状况。每个班组的办公桌上都堆满了报表，每个工序都要按时按量完成任务。

我们似乎不必评论这种生产方式对于人性的灼伤，但还是问及此，王传福告诉记者，这种生产方式在珠江三角洲被普遍采用。

可是另一方面，王传福曾在不同场合提到社会心理学家马斯洛的人性需求理论——“人有五个不同层次的需求，不同的人更有不同的需求”。“对普通员工，我给他们稳定的收入；而对高级管理人才，则要满足他们更多的需求，这样就能将优秀的人才留在自己的身边。”

遭受大牌摩根的质疑

并购秦川汽车是王传福遭到最大挑战的一个决议，也是最为张狂的一次行动。如果王传福不是拿上市公司的钱去买下秦川，而是先买下暗自经营，然后再运用所谓的资本手腕，将其整合入上市公司，或许便不会有当时山雨欲来风满楼的局面，但这明显不是王传福的处事风格，他说：“我性子很急！”

2003年1月23日，王传福要动用旗下上市公司2.54亿港元收购西安秦川汽车77%的股份的消息一经披露，便引起了以摩根为主的证券行业的质疑。其理由有四：主营业务于汽车毫不相干，收购价格过高，秦川汽车竞争力不足，管理层诚信受到质疑；随后将比亚迪的评级由“买入”改为“卖出”，比亚迪的两个主要基金投资者几日内连续减持，引发股价波动。

在王传福眼中，基金经理们只看到基本层面的东西，而对于企业的实际操作，这些肤浅的认识只是小儿科。

谈及秦川的收购，王传福有如下理由：

第一， 秦川拥有为数不多的“7”字头牌照，拥有“7”字头牌照的意义在于比亚迪就可以清清白白地成为这十几家汽车制造厂中的一员。

第二， 三年之后，比亚迪的电池制造将达到顶峰，需要寻找其他行业进行拓展。

第三， 相对于国企来说，比亚迪拥有制度优势。

第四， 私车市场空间巨大，每年增长60％以上的肥肉，谁不想吃？

很明显，在王传福的概念中，“牌照”两个字的含义要胜过其他的理由。一位比亚迪的员工告诉记者，曾经有人用10亿（4倍于收购价格）希望从比亚迪手中买下这张牌，王传福没有卖。

那么，王传福真的要制造“电动汽车”了？实际情况是，他现在的首要任务，要对秦川汽车进行改造，以生产出排气量为1.6、2.0的燃油汽车，赚到完全放开汽车市场前的“黄金”。

王传福告诉记者，他要将电池的低成本生产方式复制到汽车制造领域。王甚至为仰融掏巨资造轿车惋惜。“仰融是学金融的，他要是像我从做电池开始，就不会投50个亿造中华，我拿他1/10的钱就可以干他同样的事。”

王传福“狂”的道理

如果说制造电池的比亚迪结的蜂巢只是悬在一脉孤枝之上，那么制造汽车的比亚迪需要找的是大树，也就是政府。

电池企业时代的比亚迪绝不会这样做。“曾有媒体报道，王传福某次开会，当着领导的面，把一些行业的丑事，抖落得一干二净，然后毫无顾忌的走下讲台。

然而，汽车时代的王传福，开始转轨。

收购前后，王传福多次来到陕西，与当地政府接洽。对于是否会因为改制造成工人下岗的问题，秦川的领导在来比亚迪考察之后，终于能够放心地签署收购协议，至少比亚迪的办事方法，不会让工人下岗。解决当地的就业问题，可能是较为贫穷的中西部，最为看重的筹码。

在王传福的办公桌上，整整齐齐地码放着一摞1元的硬币，也许这可能是这位亿万富翁的一点点小爱好。曾有人问起王传福怎样看待企业家的原罪，得到的回答是：“比亚迪每一笔账在深圳市税务局都清清楚楚。我们是靠自己的利润滚大的。我的每一分钱都是说得清楚的。”有钱，而且能够说得清楚，这或许就是王传福“狂”的道理。

首要故事——第一现场

很多人在抄袭我们，这样大家就都发展了，社会就进步了嘛！我们作为行业老大，就应该承担这个行业的示范作用。比亚迪的人被别人挖走了，我们也无所谓。

在比亚迪走过的路来看，我的决策有98％以上是正确的吧! 因为我太懂电池了，汽车我现在也很了解，厂里有谁比我还懂呢。

这么一块每年增长60％以上的肥肉，谁不想吃？这样一个产业用增长这个词形容应该已经不够味了，应该称它为“膨胀”型！因为它增长速度太快了！