产业化背景下电视媒体的人力资源解决之道

赵晓东

我们很难用某些事件或某个时间点来界定我国广播电视媒体的产业化进程。但从上世纪90年代末开始的，各地的广播电视局纷纷组建广播电视集团，并宣布实施企业化管理的举措，可以说是广电媒体的产业化进程从被动、自发阶段进入主动、自觉阶段的重要标志。在广播电视产业化的被动和自发的阶段，广电传媒因自身独特的垄断地位而获得了超高额的利润，从而获得了扩张所需的资金。同时，从上世纪80年代末到90年代初，逐渐形成的“大众文化”对媒介的需求、媒介利益欲望在竞争中的膨胀，导致了90年代初期各地的“建台热”。在将近10年的时间内，全国各地的广播电视系统高速扩张，电视频道从起初的一台、二台变成七八个频道，广播电台从最初的人民台变成七八个专业台。在这种高速扩张的情况下，广电媒体同时完成了从从属于政府的宣传机构到自给自足、自我积累和自我发展的经营实体的蜕变过程。广电媒体逐渐发展成为一个集节目制作、传输、广告经营、基础设施建设等多元化经营项目为一体的企业组织。在这种情况下，组建广播电视集团，寻求企业化的生存方式，成为广电传媒的自觉选择。

尽管已经有了企业化管理的基本框架，但企业化人力资源管理模式的缺失，是目前我国各地广播电视集团面临的共同问题，北京广播学院黄升民教授针对我国媒体机制的现状，作出"如果再不进行改革，国企的今天就是媒体的明天"的论断。今天我国的广播电视媒体，面临的人力资源方面的问题。

首先是产业化发展需要与人才结构之间的矛盾

从过去简单的“新闻单位”，变成现在的广电产业集团，电视传媒已经形成了一个较为完整的产业链，其中既包括节目的生产制作、传输、广告经营等广电系统传统的业务项目，也包括资本运作、营销策划、节目交易、数字化改造、网络增值等方面的新兴业务。在这个较为庞杂的产业链中，起主导地位的，首先仍然是电视节目的制作。在市场经济条件下，除新闻频道及新闻节目之外，其他专业频道和非新闻类的电视节目，将越来越多地纳入到产业经营的轨道。电视节目生产制作将构成电视产业的核心组成部分。近年来不少电视台从自身延伸或分离出了一些专业节目制作单位，并实行独立制片、独立核算、独立经营，进行公司化管理、市场化运作。像湖南电视台的《财富中国》、原山东有线电视台的《网络前线》、山东青岛电视台的《满汉全席》等都属于这种类型。这些节目制作单位的成长、发展，标志着除新闻之外各类节目生产制作的日趋社会化、专业化、集约化、产业化。与电视节目生产制作密切相关联的就是电视节目经营。节目生产制作除满足电视台本身的需求外，还可以面向国内外电视节目市场进行经营开发。电视节目已经越来越多地走向市场，作为商品进行交易，并通过交换实现其价值和价值增值。北京国际电视周、上海电视节以及四川电视节，不仅有国内各电视机构之间的节目交易，也有国内外电视业之间的节目交易。交易品种涉及电视剧、纪录片、专题片、电视栏目、动画片等等。2002年5月举办的第十届北京国际电视周共有来自海内外的参展节目1.3万部集，节目交易时长为1.13万小时，节目交易合同总额达到1.65亿元人民币。同年6月举办的第九届上海电视节和第六届上海国际电影节，各类影视节目交易量共计393部、2196集，成交额超过5亿元人民币。

其次，广告产业目前仍然是电视传媒的主要收入来源。

尽管近几年来电视广告收入增长速度趋缓，但实际上，广告业作为支柱产业，其潜力和后劲力远没有开发出来。这里的突破口就在于把广告经营真正当作产业来经营，把广告业真正作为产业、作为支柱产业来对待，彻底摆脱一切束缚广告产业发展的观念、体制、机制和运行方式。

第三，随着电视技术日新月异的发展，新技术又衍生出很多新的产业。

如：（1）数字广播影视扩展业务。在利用有线电视网络提供公共服务的基础上，为用户提供多样化、个性化的广播电视节目和服务。这种业务是对传统广播电视业务的发展和延伸，属于有偿服务。主要包括付费电视频道、互动电视频道、视音频点播节目、数据广播等业务。（2）数字广播影视增值业务。这类业务主要是利用有线电视传输网络提供信息类服务业务。主要包括远程医疗、远程教学、电视会议、电子商务服务，网上视音频服务、宽带数据服务，以及为用户提供计算机互联网络接入服务等。（3）电视传媒咨询服务业。这是为电视传媒资源开发利用提供服务的新兴产业。目前在国内运行的实力媒体、传力媒体，以及央视--索福瑞公司、AC尼尔森调查公司等，都具有咨询服务业性质。一些电视机构的研究室和部分广播影视集团的研究发展部，事实上也具有对内咨询服务的功能。这类产业的主要内容一般包括：媒体及客户调查、收视调查和收视分析、广告监测及市场分析、电视媒介研究及策划，个案分析研究、项目研发、决策及管理咨询等。

通过上述分析，广电产业目前最急需的是管理型人才，包括战略管理、运营管理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理等各方面。其次是市场拓展型人才，包括市场营销策划、产品营销等，第三是传统的业务人才。其中，管理型人才是整个广电系统乃至于整个传媒产业都非常紧缺的。多年来，广电系统的管理人员几乎都是从基层业务部门一级级提拔上来的，尽管对业务很熟悉，但由于绝大部分从业人员平时忙于事务性工作，加上在岗培训体系的缺失和人才引进机制的不健全，管理人才的断层已经构成了制约电视产业迅速发展的主要瓶颈之一。面对这样的问题。

当务之急是建立适应广电发展现状的人力资源管理机制

根据目前比较流行的人力资源管理理论，人力资源管理，是企业中重要的战略部门，人力资源管理机制包括人员的招募、甄选，建立培训体系、绩效管理体系、薪酬分配体系，员工职业生涯规划等诸多方面的内容，这也是目前企业管理中通用的人力资源管理工具。但我国的电视媒体由于其本身发展的特殊轨迹，照搬照抄西方管理工具，显然是不切实际的。广播电视在起步时，完全是政府的一个宣传部门，因此最初的用人机制，也和政府部门相似。随着广播电视产业化程度的不断加深，各地的广播电视集团成为具有企业化运作特点的事业单位，经过10多年的发展，各级各地电视台的用人机制和人员结构变得十分复杂，大多数地方都采取新人新办法、老人老办法的用工政策，公务员、事业编制、合同录用、临时用工等皆有。由此引发了人力资源管理的诸多问题：电视台内部没有形成系统岗位序列，岗位职责不够明确；员工职级、职称评聘不当；未对不同岗位作出合理评估，导致同岗不同酬等不公平薪酬现象；缺乏有效的绩效管理体系，员工的积极性未得到激发，而工作满意度又极低；缺乏完善的员工培训体系，员工整体素质有待进一步提高；员工职业生涯发展通道单一，即一味追求“官本位”通道，导致各类专业型人才缺乏。

解决目前电视媒体存在的人力资源管理问题，改变观念是前提，改革机制是切入口，制定人力资源发展战略规划是根本出路。

首先，改变观念不仅仅只是领导的事情，而要通过自上而下的全员培训，改变大部分员工的观念，为改革铺平道路。其次，机制改革是改变原有的人事管理制度，建立企业化人力资源管理体系建设最好的载体。过去电视台的节目制作部门如同计划经济体制下的国有企业，只管生产，不看市场。只要准时准点地把节目做出来，不出差错就万事大吉了。但电视媒体产业化，恰恰是由电视节目制作产业化为先导的。如前文所述，这种产业化表现为节目制作的社会化、专业化、集约化，在这种情况下，电视台可以尝试频道公司化运作的模式，把过去作为成本中心的节目制作单位（除新闻节目以外），改变成为利润中心，在建立起对利润中心进行合理绩效考核机制的基础上，下放用人权，这样，会比较自然地形成人员在电视台内部各频道之间的流动以及人员在电视台内部和外部之间的流动。在这样的机制下，作为利润中心的频道，首先是以收视率为依据，提高节目质量，其次是通过收视率的提高，实现频道的经济创收，第三是通过生产精品节目，实现节目的商品化交换。在这个过程中，统筹频道运作的管理人员、高水平的节目策划制作人员、具备市场意识的制片人，都有可能应运而生。当然，为避免各利润中心（频道）节目同质化并由此产生恶性竞争的倾向，广电集团一方面要对频道作出合理的布局和规划，另一方面也要建立一起一个相应的调控机制，从而保证各频道之间有序合理的竞争。

当然，改革不应只是头痛医头、脚痛医脚的临时之举，更应有可持续发展的长远之策，因此在通过业务流程的重组，改变薄弱的人力资源管理现状的同时。

电视媒体更应探索面向未来的人力资源战略规划

当现在的电视媒体真正从过去的事业单位脱胎换骨而成为企业之后，就必须思考在竞争环境下的发展战略。而人力资源管理者在帮助执行企业战略时所可以起到的作用包括：创造一种适当的企业文化；在企业兼并之后将关键性的雇员保留在企业中；确定工作中的人需要一种什么样的培训；解决雇员的工作处于较危险地位时所可能产生的各种人力资源管理问题（比如压力和士气的低落）等等①。可以想见，在不久的将来，如同现在的企业一样，电视媒体将面临国际竞争，而人力资源，将成为决定竞争成败重要因素之一。

由于产权关系在短时间内无法改变，因此电视媒体的人力资源战略规划应当从建立一个合适的激励机制入手，首先是自上而下地建立绩效管理体系。近几年来，各电视台都建立了以节目制作量为标准的考核机制，因此一线业务人员的工作压力越来越大，由于这种考核机制是自下而上的，与之伴随的是非制作部门的人浮于事，由此产生的后果是员工满意度的大大下降。因此，自上而下地制定基于企业发展战略的绩效管理体系，是改变当前不合理的考核机制的关键。建立绩效管理体系的过程，应当包括设计规范的岗位职责和工作说明书，明确每一个岗位的员工的工作职责，确定合理的绩效考核标准并在此基础上设计薪酬福利体系。其次，电视传媒的性质，是知识和技术密集性的服务性产业，因此，建立完整的员工培训体系显得至关重要，而这一点也是目前电视媒体最缺乏的。在建立和完善员工培训体系的过程中，应当包括企业文化的建设，员工职业生涯规划的研究，员工在岗和离岗培训内容的选择，内训项目的设计和研究等内容。

在电视媒体的人力资源管理规划过程中，最重要也是最难的，莫过于建立一个能进能出、能上能下的人才流动机制了。经过十多年的发展，电视台员工的绝对数量都是比较庞大的，但人员结构的不合理、员工知识结构的不合理是各个电视台面临的普遍问题。为解决这个问题，近年来各家电视台都实行了竞聘上岗、全员聘用、双向选择等各种举措，但再好的办法如果每每流于形式，也就失去的应有的价值和作用。当绩效管理体系和员工培训体系建立以后，人员的选聘机制就可以水到渠成，各频道可以根据自身节目制作和经济创收的需要，选聘合适的人员，作为广播电视管理部门的广电集团，通过建立员工培训体系，形成对频道人力资源管理的支持，人员的上下浮动和进出，都以绩效考核内容为标准，这样才有可能避免过去流于形式的竞聘上岗，人员的选聘机制，应当包括制度化的干部竞聘上岗机制、制度化的竞聘干部在人员使用上的承诺-兑现机制（过程是：竞聘干部提出的人员使用承诺为竞聘成功与否的条件之一，竞聘组织者依此承诺确定部门人员使用编制，竞聘成功者兑现人员使用承诺）、各部门人员使用的双向选择机制、制度化的员工淘汰机制、各部门人力成本核算机制等等。

如何将人力资源化为人力资本，目前在管理学界正越来越受到重视，企业之间的竞争、地区之间的竞争乃至于国家之间的竞争，最终都可以归结为人才的竞争。电视媒体的人力资源管理与规划，是一个有待于深入探讨的重大课题，这既需要电视人在实践中不断摸索，也需要更多的有识之士对它倾注心血。

①《人力资源管理》加里.德斯勒，中国人民大学出版社2002年版

（作者单位：无锡广电集团）