小败笔 大败局

叶　苾

和十几、二十年前相比，跨国公司今天在中国所要面对局面的复杂程度几乎要以数十倍来计算。面对如此复杂的市场，很多进入中国的跨国公司仍然处在"试水"阶段，其中有不少出现了水土不服的现象。往往是一个小败笔，导致了商场上的大败局，正所谓"一招不慎，满盘皆输"……

按照中国加入世界贸易组织的承诺，今年农业、保险业、零售业、电信业等十多个产业领域将在年内对外资进一步开放，这是中国加入世界贸易组织以来，开放幅度最大的一年。有关专家分析指出，今年外资企业将加快进入中国市场。

2002年，中国首次超过美国成为最大的外商投资目的国。迄今为止，即使是SARS疫情似乎也未削弱中国的吸引力：低廉的劳动力、正在改善的技术和快速扩大的消费群，这些都吸引着跨国公司不断增加在中国的投资。

但是，营销专家李海东指出，和十几、二十年前相比，跨国公司今天在中国所要面对局面的复杂程度几乎要以数十倍来计算。

据美林（Merrill Lynch）日前公布的一份对有关在中国销售产品和服务的跨国公司是否盈利的问题评估报告显示：跨国公司在中国盈利的行业包括：快速发展的消费品、重型机械设备、汽车、移动电话和电脑硬件行业。但是普遍亏损的行业包括零售业和家用电器业。

据美林驻伦敦的全球新兴市场策略师、该报告的主要撰稿人Nazmeera Moola说，有足够的证据表明，今后跨国公司在中国的盈利空间会越来越小。即使在尚有盈利的许多行业，其毛利率也逐渐下降。虽然外国公司在比较富裕的沿海城市的销售实现了强劲增长，但要维持增长速度意味著它们需要涉足中国更贫困的内陆省份，这是一项更艰巨、成本更高的任务。

许多外国投资者表示，中国已经成为世界上竞争最激烈的市场，而且今后可能会进一步加剧。国内品牌厂商正在显示出它们的锐意进取和精明，尤其是在以前由外国公司主导的移动电话和汽车制造等行业中。

美林报告的结论是：在中国经营的最大问题也许是，几乎没有放之四海皆准的经验可言。因此没有一个适用于"中国市场"的策略，只有一些适合于"某些行业"的策略。

李海东指出，虽然对大多数跨国公司而言，在中国的销售仅占其总收入的一个相对较小的比例，但在许多行业，中国市场是它们强劲增长的最佳选择，甚至是唯一的希望所在，但是遭遇失败后的代价是高昂的，类似的现象其实能够从目前的一些跨国公司在中国市场遭遇的"尴尬"抑或称为"困境"中清晰的看到。

富士：公关败笔痛失好局

富士是一个最早进入中国感光材料市场的外资公司，曾经一度成为中国消费者照相的首选胶卷，可谓风光无限。可就是这样一家声名显赫、优势明显的跨国企业，却在中国市场上接连写下公关败笔，以至于在与老对手柯达的竞争中，节节败退。2003年10月30日柯达与乐凯的成功结盟，再次宣告了富士的失败。富士在中国市场上，已经远远落在了柯达的后面。

富士最近的一个公关败笔，是其对"走私丑闻"危机的反映迟缓、处理不当。2003年初，某著名财经媒体曝出"富士大批走私胶卷"的消息，称珠海真科等富士内地代理公司先是从富士摄影器材公司购货，后来发展成与富士公司合伙走私，富士胶卷在其中积极主动地参与了很多走私活动，甚至成了内地珠海真科走私的后台老板。

该新闻掀起轩然大波，有关"富士走私"的报道不断见诸传媒。此时富士本该紧急采取危机公关战略，力争平息危机，将危机可能带来的损害降低到最小限度，以保住自己苦心经营多年的中国市场。可是富士没有立即启动"危机公关"程序，与媒体照会，进行舆论澄清；更没有积极与中国政府主管部门接触以求获得谅解，反而将一纸声明函发给率先报料的那家媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事宜。

其结果是，这家媒体继续长篇累牍地对富士及其"胶片"走私事件进行追踪报道，并配发社评性的评论，大有将曝光"富士走私"事件进行到底的决心。

针对此事，营销专家叶秉喜指出，中国媒体与公众对于跨国公司进入中国市场的看法在发生变化，先是认为它们是"天使"，随着时间的推移，传媒与大众逐渐认识到跨国公司的"另一面"，媒体对于跨国公司的报道也逐渐从"宣扬"转为"揭幕"，承担起了向公众披露跨国公司危机与问题的重要职责。如果跨国公司在媒体面前遮遮掩掩，不主动与媒体和公众沟通，之间必然产生碰撞。在很多时候，由于跨国公司对中国媒体的不理解或者处理不当，往往促发了危机，加重了损失。

叶秉喜指出，从该事件中还明显看出富士与竞争者关系的恶劣程度，其竞争对手甚至扮演了推波助澜的角色：当一些媒体记者就"走私"事件采访其他竞争企业的时候，这些企业的回答往往不置可否甚至此地无银，从根本上起了某种暗示与导向性的作用，隐含着"富士的确走私了"的话语。按照正常的同业间的关系行为和商业准则，其他企业本不应在竞争对手出现危机时发表类似的"不利言论"，因为这样有"落井下石"之嫌，一般企业会采取沉默的态度，或者说一些有利于该企业的言论。但在这次事件中，同行们的反应却恰恰相反，这与日本富士在中国失败的同行公关策略不无关系。富士长期间在中国低价倾销胶卷，一直与乐凯和柯达势不两立，市场操作上更显示出其贯有的霸气，傲视群雄，得罪了不少同行。

富士傲慢的行事风格使她更象中国市场上不谙世事的"孩子"。2001年11月13日，乐凯牵头，在北京人民大会堂举行胶卷行业向消费者保证产品品质的联合承诺仪式，当时，柯达、柯尼卡、爱克发等厂家悉数到场签字，富士却当场拒绝，并公开提出必须修改"联合承诺"。富士的这次错误是相当致命的，因为在中国打击走私初见成效的2001年，由乐凯发起的这次联合承诺蕴涵着浓重的政府意志。而富士所表现出来的举动，不仅给人一种"蛮横"感觉，更有些令人惊讶。

如果追溯到1998年，事实上，富士长期轻视战略公关，早就埋下了祸患。当时中国感光业的负债和亏损累计近百亿元，已经没有了退路，因此中国政府的态度是希望对全行业进行合资。但富士断然拒绝了中国政府的多次邀请。而当时在中国市场的份额不及富士的柯达却抓住了这个难得的机遇，从而获得了竞争的绝对优势。柯达自告奋勇以企业对政府的方式，完成了对整个中国感光行业的合作。原国务院总理朱镕基与柯达前总裁裴学得亲自拉开整个大幕，柯达投入12亿美元、一口气吃下了中国7个感光企业中的6个，柯达则从中方获得了一个重要承诺--在协议签订的3年时间内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。从此，柯达成就了其在中国感光行业的领先优势，富士的命运则发生了逆转。

原中国惠普公司首席教育官、现任对外经济贸易大学教授高建华指出，外资最不应该犯的"两种错误"富士都犯了。首先，不能和中国的法律和政策作对；其次，不能与中国的产业政策作对。否则吃苦是早晚的事。虽然跨国公司可能认为，中国的有些政策法规不合理，但是不论对错，法规毕竟是法规。为什么微软在20世纪90年代初在中国市场上四处碰壁，就是因为其战略公关做的不理想。

中国社科院世界华商研究中心主任康荣平也指出，跨国公司在中国应该做一个好的企业公民，以此树立品牌形象。在企业形象的塑造方面，日本企业尤其值得注意。据2002年北京大学进行的一次关于在华企业形象的调查中，"心目中最好的企业"选项结果显示，排名前100位的企业中没有一家日资企业。说明日资企业在中国人的心目中普遍形象不佳。

家乐福：供应链危机埋祸根

一个企业的成功运作，除了要很好把握与竞争对手、政府、消费者、内部员工的关系外，与供应商的较力也非常关键，这不仅需要实力，还需要技巧。驰骋中国数年、发展颇为顺利的零售业巨头家乐福2003年6月陷入的那场空前危机，就是因为与供应商关系处理不当引发的。

由于在中国的家乐福大卖场一直执行供货商收取高额附加费的政策，包括洽洽、阿明、正林在内的11家中国知名炒货品牌实在不堪忍受长期亏损的局面，遂联合起来要求通过炒货行业协会与上海家乐福展开谈判。2003年4月22日和5月2日，上海炒货行业协会先后两次向家乐福发出邀请函，希望双方谈判，但从家乐福得到的回答是"重发一份英文件"。协会照此办理，家乐福却又要求改发中文函。表现出如此态度，家乐福显然没有正确地估计形势。

不久，"炒货风波"蔓延出上海，南京家乐福也遭到供货商的讨伐。不仅仅炒货业，造纸业、家电业也纷纷杀出，使家乐福最终陷入了供货危机中。

家乐福不得不为错误地估计中国供应商和行业协会的"能量"付出代价。以至于后来家乐福与上海炒货行业协会再次坐下来谈判时，该协会提出新一年的费用应在原有基础上降低50%，还有不得借故单方面对会员企业供应商擅自扣款，以及老店翻新不得收取费用等11条建议。这场纠纷最终以家乐福做出妥协告终。家乐福首席谈判代表法方人士惊叹："我今天是开了眼界，你们的行业协会这么有力。"

家乐福遭受这样的袭击，显然不是一个偶然事件，而是家乐福长期以来忽视与供货商关系、缺乏正确的采购策略导致的必然结果。高建华教授告诉《中国经济周刊》，跨国公司在运营策略上，如果不能够建立与供货商共赢互利的关系，而是店大欺客，必然会受到来自供货商的反击。

他指出，大规模的现代企业要靠规模取胜，不能从客户那里赚钱，只能"压榨"供货商。成功的企业在于它能够精确地算出供货商的成本，让他能赚2%~5%的利润，而不至于因亏损终止合作。对供货商而言，与这些大规模的企业合作的好处在于，销售量大，有利于提高知名度，集中配送，减少物流和谈判成本。

家乐福此事中的做法，错在于过多地压榨供货商，让其长期亏损。一家炒货大企业的老总说，本来炒货的销售费用已达36%，除了进场费，家乐福的其他不合理附加费用将近20项，从而使整个炒货销售费用超过50%，造成了一些炒货大企业普遍出现20%的亏损。

另外据悉，家乐福还错误地采取分区采购政策，使得供货商从过去习惯的"一对一"谈判模式变成了"一对多"，这样无疑加大了供货商的运营成本，导致他们抱怨多多。比如，供应商与总部谈好的交易条件到了门店还要附加，有些家乐福门店擅自将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担。这种"一对多"的方式，增加了供货商的谈判和供货成本，因此埋下了积怨纠葛的种子。

家乐福面临的危险才刚刚开始显现出来，最近，长期处在家乐福高压之下的本土零售商们开始频频露面，向政府递交报告，指控"某些跨国零售企业"违规扩张，用向中国供货商收取名目繁多的进场费等不正当倾销手段竞争，依靠拖欠货款，玩"零成本"开店的花招，涉嫌垄断。等等。

而家乐福采购劣质商品来降低成本的丑闻也不断的曝光，让人们看到这个零售连锁巨头在中国脆弱的采购链：2003年9月，杭州和上海两地家乐福先后被工商部门查出近600瓶假冒茅台酒。而茅台方面指称前年就发生过家乐福销售万余瓶假茅台这样的严重事件。同期，家乐福上海武宁店因公开出售中国法律禁售的来自病虫害疫区国家的水果，被上海出入境检验检疫局执法人员当场查获。紧接着，媒体又迅速把北京家乐福销售过期食品和劣质电器的事情曝光。

曾在家乐福中国总部供职，现在麦德龙采购部门的一个管理人员评价说，"对一家全球排名第二的零售巨头来说，一再出现这样的事决不应该，只能说明它在中国某些管理环节出了问题"。事实上也确实如此，快速扩张助家乐福在中国创造了奇迹，但如果不解决采购环节的问题，它的麻烦将不止是一个小小的炒货纠纷那么简单了。

沃尔玛：错误选址阻碍扩张

任何投资决策，地点和地址的选择都不容忽视，而对于零售企业来说，这个问题几乎可以决定成败。

全球最大的连锁零售商沃尔玛，目前在全球有4700多家商店，自1996年其在中国的第一家店落户深圳以来，迄今为止在中国的开店数量已达到34家。然而，这家零售业巨头在中国也出现了一些小小的"水土不服"症状--石景山店的选址就是一个败笔。

2003年7月11日，沃尔玛在北京的第一家会员制门店开张，地址选在北京西部城郊地带的石景山区，当时曾吸引了许多来见识零售业"巨无霸"的业界同仁和媒体记者。然而，随着时间的推移，这家店的人流正在逐渐减少，应验了许多业内人士的预测。一位消费者表示，如果在该店花150元买张会员卡，还要开车10公里以上来此购物，也并不省钱。而周边的居民作为沃尔玛首家店的主力消费者，也在逐渐分流。

原惠普中国公司首席教育官高建华分析，从北京石景山店的选址来看，沃尔玛对目标客户群的选择让人看不懂，除非它有很大的战略，否则实在有违常理。一般来讲，目标客户群的选择应该先从最匹配的客户入手。以北京的北辰购物商场为例，其规模在北京的商场中并不在前列，但是营业额却位居前3名，这与附近亚运村地区居住人群消费能力强不无关系。

对于沃尔玛这样的公司，在美国的目标客户群就是中产阶级中下层，但是在中国，消费水平有限，目标客户就应该是中产阶级的中上层。沃尔玛没有选择北京的高消费人群聚集地，如亚运村、中关村、CBD等地，反而选择了偏远的石景山作为首家会员店的店址，不能不说是一个败笔。这里邻近首都钢铁公司，居住的大多为蓝领阶层，消费也都是中低档为主，沃尔玛在价格上并没有优势，消费者最终流失是必然的事情。

从交通来讲，美国的沃尔玛店都开在交通非常方便或者人们顺道能经过的地方，最多10分钟车程，而北京有钱人居住的地方都与石景山相距甚远，至于顺道经过购物，基本是不可能的，只能专程前往；即使是专程开车来购物，也十分不方便，无论从哪个富人区到石景山，都至少需要30分钟车程，这无疑是拒绝了真正的消费群体。

高建华认为，沃尔玛没有率先进入北京，也是其在投资地点选择上的一大失误。一般跨国公司把北京、上海作为首先进入地，是因为京沪的消费能力居全国领先地位，虽然深圳的人均收入在全国是最高的，但是深圳的消费属于中产阶级中下水平，而京沪无论是汽车、房屋还是进口产品的消费，都比深圳强。

他指出，尤其是像沃尔玛这样的大型跨国公司，一般的做法都是先在大型城市开店，然后再考虑像昆明、济南这样的二级城市。从消费上讲，一个北京的消费抵得上30甚至50个济南的消费。比如麦当劳在进入中国的10年后才进入二级城市。但是沃尔玛在中国的策略却是平铺式的。

据《中国经营报》报道，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后即移师深圳。中国连锁经营协会理事顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）商业战略要地。

中国社科院世界华商研究中心主任康荣平则分析，沃尔玛在1994年前后进入德国，遇到了很大的挫折。有了德国的失败教训后，沃尔玛在进入中国的时候就十分小心，被迫采取稳扎稳打，步步为营的战略。也许正是因为对中国的不了解，才出现了一系列的选址失误，或者说不得不放弃一些快速扩张的机会。

沃尔玛选择在深圳设立总部和开设首家分店，大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店速度。因为当时，在中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛后来在中国内地市场的发展速度。

惠而浦：战略模糊合资失败

1995年至今9年过去了，美国惠而浦公司在中国市场的合资项目，除了留下一家惠而浦蚬华公司苟延残喘外，其他3家合资公司都已破裂。惠而浦的经历也已经成为MBA教程中一个典型的失败案例。

1995年，惠而浦与北京雪花冰箱成立惠而浦雪花合资公司。然而，合资并没有带来双赢的局面。时任生产车间组装组主任的王金波说，在合资前，雪花的开工率最好时达到45%左右，与全国冰箱生产线的平均产能利用率相当。而合资后的惠而浦雪花的产能却低于国内同行业水平10个百分点，据商务周刊报道，1995年，惠而浦雪花的产量还不到3万台。

惠而浦公司总部人员带来的产品图册里，惠而浦雪花所生产的产品没有列入其中。也就是说，惠而浦并没有打算把自己的畅销产品拿到中国来生产，也没打算针对中国市场推出适合中国人使用的冰箱（中国人使用的多为小于300立升、单开门冰箱，而惠而浦在美国生产的多为300立升以上双门冰箱）。

然而，外方的管理者却保持了盲目的乐观，即使是在1995年与雪花的合资公司出现亏损后，来自台湾的厂长仍然预计，1996年的业务增长会超过30%。

惠而浦进入中国时希望采取典型的美式管理方式，因此，与雪花的合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部由美方掌管，然而，中方经理说，在生产车间里却见不到任何外方经理的身影。只有当产品出库后，生成工作记录，由生产部的翻译译成英文后，才能将其递进车间主任或是总经理办公室。据一位中国管理者说，这些报告通常是惠而浦的经理们最喜欢看到的。一道玻璃门隔开了生产和管理。

同样，在1998年成立的合资公司惠而浦蚬华又犯了与惠而浦雪花同样的错误，它在产品更新速度上落在了主要竞争对手格兰仕的后面。

惠而浦中国公司的市场总监陈永兴承认："1998年时，我们的新产品上线要先报到香港总部，然后提交到美国市场总部进行决策。"市场的机会在这样层层上报的周转过程中失去了。

惠而浦与上海水仙洗衣机集团合资成立的上海惠而浦水仙洗衣机有限公司，境遇同样不佳。当时水仙洗衣机在上海有30个主要经销点，也有完整的采购渠道。但是与惠而浦合资后，惠而浦却单独建立了销售体系，以划分大区的方式管理经销商。由于严重的水土不服，1996年有30家渠道商终止了与水仙的合作。1996年惠而浦水仙公司亏损2446万元，1997年，亏损更是超过5000万元。

水仙集团一位内部人士说，惠而浦与水仙在采购体系上的差异也是双方合资失败的原因之一。1998年之前，惠而浦完全是以欧美为主体的采购体系。当年由于紧急调货，改为在国内采购，由来自水仙集团的采购经理负责，但是惠而浦中层经理查阅采购价格时发现，国内的采购价并没有低于国际采购价，这一事件后来导致数名采购经理被迫离职。2000年，惠而浦滚筒洗衣机的市场占有率低于小天鹅3.1%。据中国家电行业协会预测，惠而浦要想做到洗衣机行业第一，至少需要10年的时间。

为了进军微波炉和空调市场，惠而浦除了选择了广东蚬华之外，还和深圳蓝波这样的二、三流厂商进行合资，同样的失败上演了。1998年6月，惠而浦正式从蓝波撤退，厂房、设备和所有设施以2亿多元的价格被公开拍卖。

跨国公司来中国，无非是两个目的：一是占领市场，二是加工生产然后出口。从惠而浦的一系列合资失败的经历中，人们看不出它合资的目的，它的战略相当模糊。

原中国惠普公司首席教育官高建华告诉《中国经济周刊》，惠而浦拿了一套任何方面都不适用的做法来中国，而且从未考虑过要本土化。可以说，它的失败是战略上的失败。

高教授指出，从选择的合作伙伴来看，惠而浦采取的不是一种强强联手的方式，而是一种以强吃弱的方式。比如雪花在合资时已经走了下坡路，水仙市场占有率也不及海尔、小天鹅，蓝波和蚬华更是属于二、三流企业，惠而浦买的都是"处理品"。惠而浦的几次合资都没有利用合资方原有的优势，根本看不出合资的意义在哪里。

中国家电业一贯的作风就是价格战，以及大量的广告宣传。合资公司成立之后，惠而浦并没有入乡随俗，像中国家电企业一样对其产品进行宣传，做大量广告，也没有采取其他另类的做法让中国消费者了解其品牌，反而悄无声息，几乎没有人能够感觉到它的存在，消费者对其也没有了解。

营销专家李海东认为，惠而浦显然对中国市场缺乏了解。他对中国家电行业的成长速度缺乏足够的认识，自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，同时也对中国家电企业的技术开发潜力缺乏充分的调研，认为中国市场短期内还到不了那个水平。但是，惠而浦的估计是错误的，中国家电行业原本就有一定的基础，惠而浦进入中国就得做好打持久战的准备，但是他缺乏耐心，尤其是低估了中国竞争对手的实力。

惠而浦这样的失败案例说明，必须针对不同的竞争环境和市场格局制定相对赢得战略才能成功。

伊莱克斯：颠覆本土化付出代价

伊莱克斯在白色家电领域，享有世界第一品牌的称号，然而，最近这个世界品牌在中国却遭遇到不顺利，迷失在到底是定位"高端"还是"高价值"，管理"全球化"还是"本土化"等自我否定之中。

2003年1月21日，当伊莱克斯宣布其当时的中国区总裁刘小明正式离任时，其继任者尚未最后确定，因此不得不采取临时措施，由伊莱克斯亚太区总裁白桦志兼任这个职务。直到5月26日，伊莱克斯才又宣布，由曾任杨协成食品集团有限公司首席执行官兼总裁的澳大利亚人唐佳敦，正式接任伊莱克斯中国区总裁一职。

这一草率的换帅让伊莱克斯的业绩大幅滑坡，2003年7月17日，伊莱克斯瑞典总部发布的中报显示："在中国，主要受现行的重组整合、价格战的压力、高额的营销费用和产品组合缺乏吸引力的影响，销售增长持续放缓。"总部公布的2003年第三季度财务报告继续表示："预计集团2003年的营运收入将低于2002年，主要原因是中国和印度家电市场表现不佳"。

8年前，伊莱克斯兼并了长沙中意电冰箱厂，接着就陷入了困境。当时它的产品锁定高端消费群，连续3年高达6000万元的亏损让总部颇感头痛，频繁走马换帅，但业绩仍不见起色，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。为此，伊莱克斯开始了本土化的历程：聘用原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁。

刘小明接手总裁职位后，也的确享受到了其他跨国公司中国总裁没有的"自治权"。他本人提出彻底实施本土化的战略，从总裁到员工（除财务总监外）都雇用了中国人，营销策略更加本土化，采用高额的终端返利、控制成本和低价等方法，6年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，刘小明也成为了伊莱克斯的最大功臣。

可以说，刘小明将中国家电业惯用的价格战方式运用的得心应手，但也带来了一些"副作用"， 刘小明带有鲜明本土色彩的营销方式受到了总部的责难。在帕勒咨询对跨国家电企业品牌影响力的调查中，伊莱克斯的位置是第20位，他们认为，这种做法极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。更重要的是，刘小明的中国式管理，也产生了一些关于他本人的"任人唯亲"的指责。

2001年伊莱克斯新一任全球总裁，年轻的汉斯·斯特伯格（Hans Straberg）上任， 2003年1月20日刘小明被调职，伊莱克斯也开始了颠覆本土化体系的过程。所有的包括冰箱线经理、空调产品线经理、小家电总经理、人力资源总监在内的中层管理人员几乎全部离职，取而代之的是清一色的"空降"过来的外方经理人。从人事到营销方式，由原来的完全本土化转变为完全欧式，在价格方面，伊莱克斯也改变了原来的低价策略，尽量参照对手西门子的产品来定价。

白桦志2003年9月接受媒体访问时甚至明确表示："本土化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上。"为这个行动做了一个注解。

在刘小明时代，伊莱克斯就象是变成了一个完全的本土企业，然后，在换帅之后，他似乎又变成了一个完全的欧式企业。

据悉，在新的洋总裁上任之后，伊莱克斯新上任的营运总监戴怀宗试图用过去在苹果电脑的工作风格来影响伊莱克斯的员工--每天早晨9点之前他就会来到办公室，而中午通常不吃饭或者以汉堡代餐，下属们则开始学习在睡意惺松时接受他的工作安排，"每个人都在接受心理考验"。但是，这样的工作方式不但没有提高效率，反而让原有的秩序破坏了。供货商感觉到伊莱克斯的效率明显慢了下来，以前的供货周期只要一个星期，当时则至少需要十天，解决问题也不如以前及时；推出新产品的速度慢了，当年上半年只有一款新产品面世--这实际上还是刘小明时代计划在当年推出的产品。

然而，颠覆本土化之后的伊莱克斯并未成功的建立起一个欧洲品牌的形象，反而步入了"高不成低不就"的尴尬境地。来自北京中怡康有限公司的调查数据显示，2003年伊莱克斯的冰箱零售量占有率比2002年同期下降近3个百分点，从2002年的第三位下跌到第六位，空调的零售量占有率仅为2002年的一半。

不久后，对中国家电市场陌生的洋总裁就将空调业务外包给伊欧电器--而所谓的伊欧电器，成立于2003年1月8日，其董事长叶军和其他高层均为伊莱克斯以前的旧部。有人猜测，唐佳敦面对陌生的中国内地家电市场，开始否定白桦志原来的做法，向本土化倾斜。他说："伊欧电器的很多员工从前都在伊莱克斯工作过，他们很了解伊莱克斯的运作方式和经销渠道。"

伊莱克斯为他的本土化策略摇摆不定付出了代价。如今，伊莱克斯如果继续在中国市场上定位频繁转变、管理摇摆不定，他想赶上老竞争对手西门子，已经是难上加难了。正如清华大学宁向东教授所说，"伊莱克斯最初的战略分析和市场定位就没有找准，它应该考虑的是该不该来中国"。