走出自己的品牌路

刘步尘

近日，惠而浦全球研发中心暨中国总部正式启用，惠而浦全球CEO MarcBitzer、惠而浦亚太区总裁吴胜波、惠而浦中国总裁艾小明等一众高管及安徽省、合肥市政府相关部门领导出席启用仪式。

据介绍，惠而浦中国全球研发中心将借助惠而浦全球平台，研发具有国际领先水平的智能、健康、品质家电，实现全球“日不落研发”，大大缩短产品研发周期，让产品具备全球属性，确保惠而浦产品技术和创新行业领先地位。

惠而浦全球CEOM arc Bitzer，将惠而浦中国研发中心的启用称为“一个重要台阶”“一个全新的纪元”，他说，惠而浦的愿景是“成为中国第三大电器供应商”。

惠而浦官方提供的资料显示，其中国市场的目标是：年产洗衣机800万台，冰箱400万台，微波炉1000万台，变频电机2000万套。

此前，艾小明在接受媒体采访时表示，2018年惠而浦中国将把“聚焦”放在首位，调整产品结构，向中高端、高附加值转型。

研发和制造已做好准备

全球研发中心+4.O智能工厂，今天的惠而浦中国，可以说已具备硬件层面突破市场的实力。

虽然大多数跨国企业都声称重视中国市场，但在中国布局全球性研发中心的跨国公司并不多，惠而浦是少数企业之一。

据介绍，惠而浦合肥智能工厂，由美国波士顿公司和中国工业设计院联合设计，运用了智能机器人、增材制造、现实增强技术、模拟技术、水平和垂直系统整合、工业物联网、网络安全、大数据分析等核心技术，将生产装配、供应链、仓储物流整合成一个大系统，实现生产、计划、物流、销售、用户的完整统一，从零部件入厂、存储、搬运到组装，实现过程可追溯，融合了整个品质管理过程，大大提升了系统效率。

对于“该工厂就其技术先进性而言处于行业什么位置”的提问，一位惠而浦中国工厂管理层称，“不敢说是中国家电行业最先进的，但一定是领先的”。

该工厂投产后，可实现最快12秒下线一台滚筒洗衣机，计划到2020年通过进一步升级将生产效率再提高40%。

很多人知道惠而浦这个品牌，但对惠而浦企业本身并不是太清楚，有必要给大家介绍一下。

惠而浦创立于1911年，总部位于美国密歇根州奔腾港，是全球最大白电企业之一，旗下拥有惠而浦、美泰克、阿曼纳等8个国际品牌，在世界各地拥有47个生产基地，为全球消费者提供9大品牌系列家电产品。

2017年，惠而浦全球营业收入高达213亿美元，无论历史积淀、产品技术还是市场表现，惠而浦都堪称全球家电领导品牌之一。但是过去4年，惠而浦在中國市场的表现并不出色，甚至与美方的期待有较大差距。

2017年，惠而浦中国实现营收63.64亿元（约合10亿美元），不足惠而浦全球营收的l/21。

作为世界第二大经济体、全球最大消费市场及全球最具有成长性的市场，中国被惠而浦寄予了较高期待，希望在这个市场获得与惠而浦全球表现相匹配的市场地位，这是惠而浦持续加大在中国投资的原因。

目前看，在研发与产品制造层面，惠而浦中国已经做好发力的准备。但这显然是不够的，惠而浦还有很多事情要做。

首先要突破三道壁垒

一般认为，惠而浦要想在中国市场有所作为，须率先实现三大突破：品牌层面的突破，产品层面的突破，渠道层面的突破。

一般认为，惠而浦中国的最大软肋是品牌老化，急需获得年轻群体的品牌认同。

一个问题显而易见：全球一致的技术标准、产品标准，为何惠而浦在中国市场的表现与其在全球市场的表现存在巨大落差？显然，惠而浦在中国的品牌形象和营销方式出了问题。

仔细研究你会发现，惠而浦和中国消费者在沟通层面出了问题，换言之，惠而浦和中国消费者之间有三道墙挡在中间：一道是品牌的墙 许多年轻人对“惠而浦”品牌缺乏足够的了解：一道是产品的墙——由于惠而浦过于低调，以至于许多人说不清惠而浦产品到底有什么优势？另一道是渠道的墙，惠而浦营销过度依赖个别大连锁，渠道未实现多样化。

惠而浦的当务之急，就是尽快拆除这三道墙，打通和消费者沟通的渠道，让人们重新认识一个崭新的惠而浦。我认为，惠而浦全球研发中心的启用及智能工厂的投产，是一个契机。尤其是第一道墙，必须尽快拆除，这是惠而浦获得中国消费者认同的最大障碍。

这道墙的形成，缘于两个因素：一是惠而浦作为一个百年品牌，的确存在品牌自然老化现象，这样的情况不仅发生在了惠而浦身上，也发生在其他老资格企业身上，所不同的是，大多数企业认识到这一问题之后会实施“品牌再造”。在中国，实施品牌再造著名的案例当属TCL。2006年6月，TCL集团董事长李东生发表《鹰的重生》一文，由此拉开TCL品牌升级大幕。二是惠而浦过去若干年，在中国市场实施较为保守的品牌策略，长时间游离于公众及主流媒体视线之外，在“不被关注就被遗忘”的今天，这几乎是一个不可原谅的错误。

惠而浦品牌重建，当务之急是赢取年轻消费者的品牌认同。以85后为代表的年轻群体，不仅是消费主力，也是舆论主力。

产品层面，惠而浦给不少人留下的印象，是中国智能化大潮的旁观者而非参与者，这让惠而浦被烙上了浓重的“传统企业”的烙印。

事实上，惠而浦在洗衣机、冰箱、微波炉领域，均拥有强大技术积累与储备，产品竞争力毋庸置疑，否则我们无法解释为何在美国及欧洲市场惠而浦表现出色。在中国市场，惠而浦对智能化较为冷漠，与其对智能化的理解与本土企业存在较大偏差有关。

比如在欧美国家，消费者对一台电视的要求首先必须画面表现力好，然后才是能否上网：但是在中国，年轻消费者对一台电视的网络功能甚至高于电视画面表现力本身。

惠而浦对全球产品一致化要求较高，不仅技术标准、产品标准必须与美国同步，对智能化的理解也应与美国同步。我们知道，中国走在了全球智能化最前面，以美国标准要求中国，客观上限制了惠而浦在中国的灵活度。

惠而浦必须学会“到什么山唱什么歌”，然后才具备与本土白电巨头抗衡的资格，换言之，年轻化与智能化，是惠而浦必须率先突破的两大瓶颈。

归根到底，惠而浦在中国的三道墙，实际上是一道，即品牌的墙，只要打破这道墙，另两道墙并不难打破。

我认为，惠而浦中国全球研发中心的启用是一个重要举措，让惠而浦中国处境发生改变成为可能。另外，实现销售渠道多样化，而不是过度地依赖某一个大连锁渠道，也是惠而浦应着力解决的问题。惠而浦不妨借鉴一下夏普和TCL的经验。

预计惠而浦中国的振兴将是一个艰苦的过程，毕竟品牌再造不可能一蹴而就，对此，惠而浦应当做好打持久战的心理准备。

如何焕发传统国际品牌第二春？这方面，我认为同为百年品牌的夏普，可以作为惠而浦的借鉴。自2016年进入富士康体系之后，夏普一系列积极出击的做法，已经在市场端产生明显效果。

除了较为积极的价格策略不谈，夏普围绕品牌年轻化方面的做法，比如赞助当红娱乐节目、邀请当红明星做形象代言人、积极参与重大公共事件等，我认为对惠而浦有启发意义。

对于惠而浦来说，讲好技术和产品的故事，对改善惠而浦品牌形象及产品形象有利。总之，惠而浦必须走出一条属于自己的品牌之路。

目前，惠而浦中国管理层调整已经到位，从管理层心态到企业心态都有不小的变化，和此前管理层无所作为的心态形成明显反差，这是一个很好的开端。

毕竟，惠而浦在中国市场缺课太多，要想短时间赶上难度很大。不管怎么说，愿意改变，总比继续因循守旧好得多。