许世政
在贯彻“三个代表”重要思想的过程中,我们认为,在经济全球化的激烈竞争面前,对企业冲击最大的不是市场,也不是产品,而是对人力资源这一决定生产力发展要素的冲击。企业的竞争归根到底是人力资源的竞争。“人力资源是第一资源,是企业发展的核心资源,决定着企业的命运”这一理念已经得到了国内外许多成功企业家的广泛认同。当今社会,企业人力资源管理呈现出五大发展趋势:一是由资源型管理向主体型管理演变;二是由雇佣型管理向合作型转变;三是由静态的管理向动态的管理转变;四是由传统督导型管理向科学督导型转变;五是由传统策略型向战略型激励转变。对于巴陵分公司来说,就是要站在国际政治经济的大格局、大趋势、大潮流、大市场、大竞争的高度,认识和把握先进生产力的发展要求,以强烈的责任心和使命感,以敢为天下先的勇气,从根本上革除原有阻碍生产力发展的旧的管理模式和体制,实现管理创新和流程再造;就是要从解放和发展生产力着手,有效开发和充分整合人力资源,努力构建适应信息化、国际化、资本化发展趋势的人力资源管理新模式,从而不断增强企业的核心竞争力和抗风险能力,永葆企业持续发展的活力和生机;就是要在中国石化企业文化这一大的背景下,努力构建具有巴陵石化特色的先进企业文化新体系。建设先进的企业文化,必须把着力点放在加快干部职工观念的转变、理念的更新和思想认识的提高上,落脚在生产力的发展上和企业的改革、发展和稳定上,最终体现在广大干部职工的根本利益上。
努力创新人力资源管理新模式
21世纪是知识经济时代,是全球经济一体化时代,同时也是高新技术和管理竞争的时代。在这种新的竞争环境中,企业只有快速地整合和提升自身的人力资源竞争力,才能抵御各种风险,应对各种考验,促进和确保企业生产力的持续发展。
在用“三个代表”重要思想指导企业搞好人力资源管理创新的实践中,我们始终坚持做到从巴陵分公司的实际出发,大胆解放思想,与时俱进、开拓创新,着力构筑企业人力资源管理的新模式,全面推行扁平化管理。企业推行扁平化管理,领导人员将全部取消多年习惯了的行政级别,取而代之的是能级管理,这是推进扁平化管理的“重头戏”,是建立干部“能上能下”机制的关键性一步。它的成功与否,关系到整个改革能否持续推进。作为主管人力资源的副经理,一方面要带头抓好减人、减位,精减机构的工作;另一方面,作为党委书记,又要切实履行好思想政治工作方面的责任,营造出稳定和谐的企业文化建设的良好氛围,确保职工队伍的稳定,维护好广大干部职工的合法权益,保护好他们的根本利益。作为主管领导处于矛盾的中心和焦点,处于“两难选择”的境地。怎样处理好“无情减人”和“有情操作”这一对矛盾,怎样做到“减人”和“选人”两不误,关键在于作好整合人力资源这篇大文章。
巴陵公司过去虽历经多次改革重组,但都没有涉及到深层次的问题。多年一惯制的组织结构的弊端在巴陵石化日益显得突出,严重制约了先进生产力的发展。尤其是“三级管理”的模式,已经成为企业发展的严重障碍。这表现为:一是管理层次多,机构臃肿、人员膨胀;二是人员膨胀造成管理成本上升;三是人力资源没有有效开发和利用,人浮于事,扯皮现象增多和管理效率低下;四是由于管理层次多,造成信息传递不畅,信息传递失真;五是造成职工心态不平衡,官多干活的人少,临时工多,钱就相对少,企业处于长期亏损的境地。这种与市场经济极不适应的人力资源管理机制,成为生产力发展的桎梏,不改已经不行了。
为此,我们通过科技创新和技术改造,建立新的平台,优化人才配置,给优秀人才提供施展才华的大舞台。公司集中精兵强将全力抓好煤代油项目建设和己内胺“七改十四”两大项目改造。通过采用自主知识产权的己内胺生产新工艺,使“己内胺生产成套新技术开发”取得重大进展,并被列为国家“973”计划和中石化2003年“十条龙”技术攻关项目。被称为巴陵分公司“希望工程”的煤代油项目也于10月底正式动工兴建,2005年底将建成投产。这两大改造的完成,即可解决企业生产力低下的问题,又可妥善解决好人力资源管理整合问题,为提高企业的整体竞争力,实现企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
过去由于存在“三级管理的模式”,造成了企业文化上的差异,造成职工缺乏对企业的认同感,缺乏共同的价值观,缺乏一致的行为准则、企业精神、企业制度和企业的团队精神,难以形成一致的企业文化,这已成为提高企业竞争力的最大缺陷。一个没有先进的、与时俱进的文化的企业是不可能有战斗力的。
稳妥构建人力资源管理新平台
作为国有企业,职工群众永远是先进生产力和先进文化的创造主体,同时也是实现自身根本利益的决定力量。无论是整合人力资源,还是推行各项改革,都必须充分考虑员工的心理承受能力和适应能力,切实做到稳妥有情、稳中求进。
推行扁平化管理是一个系统工程,是对现有管理格局的重心调整和再造,是人力资源管理新平台的建立过程,不可避免地要涉及到方方面面的利益。为了保证方案的稳妥实施,关键是要做到“三个确保”,实现“五项目标”。
这次扁平化改革,不是简单的取消产品部这一层管理机构,而是两级机关在管理资源、人力资源的优化和重组,是对现行管理体制的革新和重新构架。我们将“分公司—产品部—生产部(车间)”三级管理模式调整为“分公司—作业部”两级管理模式。通过两级机关的整合和竞争竞聘、优胜劣汰,实现管理干部队伍的优化。
确保公开、公平和公正。改革中做到方案公开、岗位公开、过程公开、结果公开,自觉接受干部职工的监督。纪检、监察部门要设立举报电话,对违反规定者严肃查处。
为了保证改革的稳定进行和顺利到位,公司制定了定员标准、绩效考核办法和薪酬改革方案等一系列配套措施。各项工作做到了精心组织,科学操作,在确保生产稳定的基础上,快速推进,迅速到位。
这次B、C级领导人员竞聘上岗无论在深度、广度和力度上,在公司改革历程中都是史无前例的。事实证明,竞聘的结果符合公司改革目标和改革方向,较好地实现了预期的五项目标。
一是精简了机构、人员,压缩了管理人员。分公司机关部室由48个减少到16个,处级干部原有208人,现在B级管理人员只有102人,总数减少51%。竞聘前在职科级干部399人,现有C级管理人员216人,总数减少45.87%。二是理顺了管理层次。从“三级管理”过渡到二级管理,改变了过去中间管理机构“床雀虽小五脏俱全”、上下一般粗的局面,压缩了管理流程,降低了管理费用,促使两级管理者的重心放在抓安全生产,放在降成本、减费用上,有利于端正工作作风,提高工作效率。三是优化了干部队伍结构。现在B级干部平均年龄42.01岁,比竞聘前的44.4岁下降了2.39岁;101人具有大专以上学历,其中硕士研究生6人,占总数的5.88%;全部具有中级以上技术职称,其中具有高级技术职称36人,占总数的35.29%。一批六十年代出生、具有高学历的年轻干部担任了党政一把手。C级干部平均年龄36.2岁,比竞聘前的38.2岁下降2岁。196人具有大专以上学历,占94.69%,其中硕士研究生1人;高级技术职称16人,占7.73%;中级技术职称146人,占70.53%;初级技术职称45人,占21.74%。在分公司扭亏脱困这场艰巨的战役中,有了一支较为优秀的指挥队伍。四是传递了工作压力。按照扁平化管理模式,干部都处在动态管理之中,所有干部只能靠业绩定位,靠贡献争位,靠才能谋位,靠实干站好位。五是培育了崭新的企业文化。从海尔文化中我们得到了启示:企业最好的人才机制是“赛马”而非“相马”,只有用“赛马”的方式培养人才,才能真正挖掘人才,并保证人才辈出。这次干部竞聘,我们变组织直接任命为个人报名、组织推荐、群众评议和组织考核相结合,变“封闭式相马”为“开放式赛马”,努力营造出一种能上能下、能进能出、有效激励、竞争择优、充满生机和活力的用人机制,逐步形成了“求实竞争创新”的企业文化导向。
为了保证生产稳定和职工队伍稳定,我们充分发挥人力资源管理的整体功能,党政工团各单位齐抓共管,统一协调。由于大家的齐心协力和辛勤努力,竞聘工作按计划有条不紊地平稳推进。对于主动弃聘的处级干部,公司领导高度重视,十分关心,竞聘前就按专业线对所有处级干部进行一对一谈话,要求他们从公司大局出发,正确对待改革,正确对待去留。很多同志以大局为重,主动让贤,毅然放弃竞聘、支持公司改革。参加竞聘的同志,自始至终抱着认真的、积极的态度参与考试考核,尽量地发挥自己的聪明才智、表现自身的能力和水平,使得竞聘的整体水平较高,也使激烈的竞争增添了几分精彩。对于落聘的干部,公司领导特别注重做好耐心细致的思想政治工作,帮助他们消除思想顾虑,引导他们辩证看待竞聘结果,鼓励他们落聘不失志,重新振作起来奋起直追。由于思想工作到位,政策引导到位,在整个竞聘过程中,广大干部表现出了良好风格,保持了平静心态,也保证了竞聘工作的顺利开展。通过推行扁平化管理,为建立充满生机和活力的人力资源管理新机制积累了经验,也为深化下步改革打下了坚实的基础。