打造中国装备工业的旗舰

荆甲川

对待过失员工，尤其是对待那些因对上司某个方面不满而一时犯错误的过失型员工，要多一点理智、少一点冲动，多一点包容、少一点苛责，多一点自我否定、少一点自以为是。

一颗镙丝安装在精密器械上可能是次品，甚至因完全不合格成为废品。但若调换一个位置，将其安装在另一部普通机械上，很可能就成为一个完全合格的正品。

对付拍马型员工，最有效的办法就是营造积极向上的健康的竞争氛围，从正面认识、反击、教育拍马者，不给其生存和表现的时机与空间。

管理者与油条型员工打交道，必须做到心知肚明，把握好分寸，能容则容，既不要试图让其对你惟命是从，也不要幻想让其完全去掉“油性”，否则，他们就算不上是“老油条”。

管理者与油条型员工打交道，必须做到心知肚明，把握好分寸，能容则容，既不要试图让其对你惟命是从，也不要幻想让其完全去掉“油性”，否则，他们就算不上是“老油条”。

文化是历史的积淀，文化是人类智慧的结晶，同样，企业文化是企业历史和发展的凝结。早在20世纪80年代东方电机建厂30年时，就孕育产生了“求实图强”的东电精神，并一直激励着东电人从水火电“双20万”、“双30万”到“双60万”开发制造能力的持续攀升，并翘楚同行。而今，东方电机又在三峡制造中得以彰显中国装备工业的实力，成为托起中国发电设备制造业的脊梁。90年代东方电机围绕“企业塑形”作了较深入的企业文化研究，形成了一些成果，提升了企业对外形象。进入新世纪，东电领导班子愈加认为以共同价值观为核心的观念、信念和行为准则来统一员工的思维模式、行为方式，形成东电人共同恪守的企业文化，更具持久动力。

东方电机董事长朱元巢在解读东电企业文化时，有一段精彩的推理：企业产品竞争力是由技术决定的，人们通常把技术认为是第一竞争力；但技术是由人创造和掌握的，技术源于人才，因此，人才重于技术；如果按照这一思路研究下去，又会悟知，人才的发现、培养、成长更需要制度的支持，没有科学的制度，人就很难成才，所以制度是人才的保证，制度又高于技术；进一步研究表明，技术会因陈陋而淘汰，人才会因年迈或流走而失去，制度也会因发展而变革，那么，有什么东西既可指导这些，又可以更加永恒呢?有，这就是不断创新的文化理念。这是因为，技术无非就是人才实物业绩的表现，人才无非是制度孕育出的产物，而制度又无非就是理念物化后存在的形式，没有正确的理念就不可能有正确科学的制度，所以最终的结论是理念才是第一竞争力。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。而理念的归纳、梳理、科学提炼、提升后，就形成了企业文化。

铸企业之魂，内增凝聚力，外强竞争力

东电人用什么感召未来，以什么凝聚队伍、靠什么实现共同愿景?需要企业文化，需要培育文化力来实现。通过近两年时间企业文化理念的调研、专题大讨论、发动干部职工提炼、政研会课题研究、专家介入进行诊断、策划，以及企业高层领导亲自倡导、宣讲，最终东方电机企业文化理念体系构架成功，形成十条理念。并充分体现了东方电机企业文化所独有的：用户至上、员工为本，以文化人、不断超越的文化个性，吸纳企业历史文化沉淀之精华，并带有企业家文化的人性魅力。其具体内容：

企业文化理念———与时俱进，追求卓越：主要表达的是东方电机“超越传统，超越现在，超越自我”，不断变革、不断奋进的气魄和实力。

企业宗旨———东方电机与时代同行：主要表达东方电机立志“中国装备，装备中国”的宏愿，传达的是东方电机“博弈世界一流，领先行业发展，与用户共辉煌”的经营哲学。

东电精神———求实图强：随着时代的变迁，东电人为“求实图强”的东电精神赋予新的内涵：真诚做人，踏实做事，开拓创新，奋进不止。

经营理念———我们始终追求用户至上，股东至上，员工至上，效益至上；作为首批赴港上市的规范化试点企业，东方电机始终视用户为衣食父母，股东为企业财源之本，员工为企业财富创造者，效益乃一切工作的目的。

管理理念———规范、明确、高效。

服务理念———始于用户所需，终于用户满意。

质量观———一次就把工作做好。

学习观———学习是我们不断进取的动力：强调通过学习实现思变—推动—改进—提高的递进及往复。

人才观———立业东方电机，实现人生理想：体现了东方电机为每一个渴望成才的人搭建施展才华的宽广舞台的观念。

员工座右铭———做优秀员工，出名牌产品：造一台机组，树一座丰碑。

导入Ⅵ，全面提升企业形象

Ⅵ导入是一项系统工程，不仅需要首先建立统一完善的标识形象，还要从环境形象、服务形象、公共关系形象、员工队伍形象入手，深入开展企业形象建设的各项工作，既要有必要的投入，还必须有严格的制度作保证。

根据企业实际，东方电机首先确立了视觉识别系统建设的七个子系统，并精心设计、规划和颁发了Ⅵ图本及管理制度。具体包括：(1)基础系统，主要有企业标志、标准文字、标准色彩、标准组合等；（2)办公系统，主要规定了职工考勤卡、投标书、文件夹等办公用品的规范使用格式、色彩及图案；(3)公关系统，包含了名片、纪念品、手提袋、标签等；(4)环境系统，对厂旗、办公室门牌、户外标示牌、户外广告等作了标准规定；(5)指示系统；(6)服装系统；（7)运输系统。

规范颁布后，只是完成了第一阶段工作，关键在于严格执行。为此，企业逐项按Ⅵ标准进行检查和整改。Ⅵ导入的另一个关键环节是要通过媒介和企业文化典礼向外界展示企业的良好形象，向用户传达企业理念，提升企业在用户心目中的形象、地位及对产品的认同感。东方电机通过产品博览会、召开经营业绩新闻发布会、举行重大产品完工发运仪式，以及重要节日升国旗、重大项目攻关誓师大会、评选劳动模范、十佳党员、质量标兵、十佳青年、组织职工文艺团体开展演出、先进人物事迹报告会等，融洽了公共关系，激励了职工斗志，加强了与社会传媒、用户、政府的沟通，有力地提升了企业形象。比如今年8月8日举行的首台国产三峡转轮发运仪式，吸引了《人民日报》、新华社、中央电视台等30多家媒体近100多名记者争相采访报道，仅中央电视台一套就东方电机制造的三峡转轮连续在〈新闻联播〉报道了5次，中央正点新闻报道19次，创国内连续报道同一家企业的新高。不仅使东方电机的企业知名度、美誉度大大增强，而且展示了中国装备工业优秀企业的实力。

以制治企，规范管理行为，使企业文化“固化于制”

企业文化建设的最终落脚点，就是通过统一员工的意志达到规范管理行为的目的，使企业文化“固化于制”。东方电机强调制度的规范性、系统性和约束性，突出的是准确定位责权利的关系，以科学的管理实现“与时俱进、追求卓越”的企业价值观。

东方电机规范的管理行为、井然的管理秩序来自于科学健全的制度作保证。整个企业管理文件也就是企业的“法典”，共分为三大体系：(一)管理制度；(二)管理标准；(三)部门职责。管理制度12大类162个目录文件，对管理体制、投资决策、生产经营、科技开发、财务审计、子公司治理、质量管理、监察调解、安技环保等工作内容、管理程序、责任惩处都作了严格的规定。使企业各项工作的进行有依有据，并完全处于受控状态。管理标准对企业各方面工作范围权限、工作程序、工作方法、质量要求、评价原则进行了系统化的明确。包括了计划、设计、工艺、质量保证、销售服务、装备管理、人力资源管理等16项164个目录文件。部门职责条例明确界定了各部门的工作内容、工作标准及要求，以及岗位权限、工作程序，使各部门责权明晰，既避免业务交叉，又消除了工作上的盲区。

文化力提升竞争力，促进了企业发展

东方电机从2001年掀起新一轮企业文化建设热潮以来，以企业文化的要求检验每项工作的绩效，科学管理水平日益提高。按照企业文化发展规划，首先启动学习型企业创建的各项工作，目的是要在东方电机营造一个不断认知不足、不断补充学习、主动积极思变和坚定不移变革的氛围。在强化全员培训、有重点输送人才进修、抓好管理人才、技术人才、能工巧匠队伍建设的同时，素质工程、导师带徒、团队学习、党员先锋工程等活动蓬勃开展，涌现出一大批以中国工程院院士、国家级专家、省级专家、省技术带头人为主干的科技精英和岗位能手，树立起了员工学习、超越的“标杆”，企业文化逐步变成全体员工的自觉行为。

东方电机眼睛向内全方位诊断企业与“世界一流”存在的差距，不断将改革推向纵深。机制上的劳动用工分配制度改革与体制上的以资产为纽带的母子公司管理体制改革并行推进。企业实行全员劳动合同制，建立起“岗位靠竞争，收入凭贡献”的用工分配机制，并积极探索期权、股权等多种分配形式。打破国有企业传统的工资发放模式，推行以岗位绩效工资为主体的薪金制度，向管理、技术、生产、营销骨干倾斜，各类人员收入与劳动力市场价格靠拢。企业对在三峡模型转轮开发中作出突出贡献的青年技术专家奖励价值16万余元的住房一套。坚持实施每年3%—5％末位淘汰和离岗人员岗位技能培训制度，建立内部劳动力市场，形成激励与约束机制，促进了团队学习和全员素质提高。

通过改革和机制转换，在2002年国家统计局发布的全国大型工业企业名录中，东方电机以实现销售收入、总资产占有额度的优势，名列行业榜首。水电制造能力和实现产量已接近甚至超过世界一流大公司。