路遥知马力

罗志荣　何志鑫

编者按：长安发动机制造厂是长安汽车股份有限公司旗下的第4工厂。成立两年多来，以其独创性的员工业绩持续评价及改进、持续的员工合理化建议评价及改进、持续的质量程序文件评价及改进、持续的现场安全评价及改进简称“4RE”体系，极大地促进了员工观念的转变和素质的提高，使工厂的管理水平和经营绩效持续提升，形成了“路遥知马力”的企业文化。以“4RE”体系为主要内容的管理成果，荣获重庆市创新管理成果一等奖。其持续改善的探索与实践，值得广大企业借鉴。

近几年来，在群雄逐鹿的中国汽车市场上，长安汽车异军突起，先声夺人，演绎出一幕又一幕决胜市场的精彩活剧。“长安、长安，长驰久安。”而保证长安汽车长驰久安的关键在于他有一颗健康强劲的心脏———江陵牌发动机的持续驱动。

提起江陵牌发动机，那可是誉满神洲的名牌货。自第一台样机于1984年试制成功以来，已累计产销180多万台，主要为长安汽车集团的各类汽车提供动力。可以说，长安汽车家族所以“星”光灿烂，江陵牌发动机是功不可没。

但正所谓“好汉不提当年勇”，就让我们暂且略去江陵发动机在上个世纪的光辉奋斗历程，而把笔头和镜头集中到长安发动机厂成立两年多来，如何创新进步，求真务实，努力建设第一流发动机生产基地的新奋斗、新成就上吧。

整合磨合：“三大转变”开新局

长安发动机制造厂于2001年6月26日由原来隶属于汽车制造厂的发动机分厂与具有合资企业背景的江陵发动机公司整合成立。虽然这是在长安集团内部的一次优势资源的重组与整合，但是在工厂成立的初期，仍然面临三大突出问题的严重困扰。

一是中层领导干部的思想观念不能适应工厂发展的要求。整合之初，原来两个单位的中层领导干部的职务发生了变化：正职变副职、行政变党务、管理处室调整到生产单位，位子变了心理失衡了，顾虑个人得失、局部利益多，考虑整体利益、大局发展少。同时，由于整合前的两个单位体制不一，分配制度不一，员工的工资收入水平存在明显差异，思想观念和心态也存在明显差异。因此，员工队伍的稳定潜伏着危机。

二是企业的管理水平低下不能适应工厂发展的要求。在质量方面，整合初期存在着两套质量管理体系并行，管理者、操作者各行其是，哪套省事用哪套，考核没有统一标准，整机质量一度下滑，客户投诉日益强烈，严重影响了江陵牌发动机的市场声誉。在现场和安全方面，厂房内空气浑浊，生产区内垃圾成堆，建筑遗留物杂堆乱放，预留地杂草丛生，现场物流混乱，设备老化严重，轻重伤事故时有发生。在成本方面，由于产量上不去造成成本居高不下，曲轴和凸轴生产线长期闲置，费用控制薄弱，浪费严重。在产品和产能方面，1984年引进的机型到2001年初仍是主打产品，F系列生产线扩能改造无实质性进展，G系列新线建设缓慢，生产能力无法满足汽车市场快速增长的需求。

三是员工队伍的素质不能适应工厂发展的要求。突出表现是“铁饭碗”思想仍然严重，市场危机意识淡薄，竞争意识和能力不强，操作人员行为随意性大，管理人员责任心不强，不敢管不会管，违反工艺要求造成的批量质量事故和安全事故多次发生。

为迅速扭转这种状况，工厂党政工领导知难而进、迎难而上，经过深思熟虑，果断地提出了在半年内实现“三个明显转变”的要求，并采取有力措施促其落实。

通过带领中层干部到国内同行先进企业参观学习取经，开阔其视野，拓展其心胸，明确其思路，使之认清形势，承担起责任。外出参观学习，使中干们受到了极大的震动。厂领导又抓住时机因势利导，向他们讲明“只有工厂发展了，中干的位置才会增多，地位才会提高，不把企业做强做大，在小圈子里争来争去，搞得多败俱伤，是没有出息、也没有出路的。”帮助他们突破旧的职务观和权责感，树立新的职务观和权责感，把思想统一到工厂大发展上来，从而自觉地提高自己的管理能力和水平，实现了中干思想观念的明显转变。

通过对并存的两套体系文件进行整合，重新制定颁发了《配套件技术质量管理手册》等21个质量管理文件，开展质量大整顿和现场安全大整改，实现了实物质量和现场管理水平的明显提高。

通过在员工队伍中实行公开、公平、公正的招聘，赛马选才，为员工铺设“阳光跑道”，既使人才脱颖而出，又使人岗优化匹配；组织员工到劳务市场亲身体验找工作的艰辛，感受“理想岗位靠竞争，理想的报酬靠努力”和“今天工作不努力，明天努力找工作”的内涵，从而珍惜工作岗位、爱岗敬业；积极开办各类员工的培训班，涵盖专业技术、操作技能、计算机应用、经济贸易、质量管理等十多门知识，使员工队伍的思想政治素质和专业技术素质有了明显的改善。

此外，为配合“三个明显转变”，工厂还提出了“两个满意”的具体要求，把关心职工生活落到实处。“两个满意”即工作餐质量员工满意、卫生间环境员工满意。为解决盒饭质量问题，工厂领导多次深入到盛隆公司、江陵宾馆、三工厂、72中学等单位了解情况，经过反复调研、亲自品尝，提出具体整改要求，最终保证了饭菜质量让员工满意。卫生间的清洁不仅关系到员工的身心健康，而且也关系到工厂生产的文明水平与形象。“文明不文明，厕所现原形”。工厂花大力气，坚决革除过去的陋习，为员工创造了一个干净、整洁的环境。由于工厂领导班子真抓实干、迎难而上、敢管善管，使“三个明显转变”和“两个满意”的半年期目标提前一个月实现，缩短了两个单位整合后的磨合期，使新成立的工厂初步打开了新的局面，并为下一步的发展赢得了宝贵的时间。

强本固基：“四个持续”闯新路

迅速度过了磨合期而新局初开的发动机厂，进入了强本固基的新阶段。工厂党政一班人清醒地认识到，发动机厂无论在员工的思想观念、行为规范上，还是在质量管理、现场管理等等方面，与先进单位相比仍有较大的差距，尤其是2001年12月至2002年1月的产品质量事故分析表和现场安全事故分析表中的两组数据，更引起了领导的高度重视：

产品质量事故导因分析：操作者习惯性违章占97.88%，设备老化导致精度降低占1.89%。

现场安全事故导因分析：员工习惯性违章、野蛮操作占98.68％，设备本身安全能力因素占0.98%。

这两组数据说明：员工的习惯性违章和管理的低层次是制约工厂跻身“一流”的直接因素。于是，一套以持续考核、持续评价、持续改善为主体、以推动工厂综合管理水平提升为终端的“4RE”管理体系，在2002年2月被郑重推出，并严格执行。该体系由持续的员工业绩评价及改进、持续的员工合理化建议评价及改进、持续的质量程序文件评价及改进、持续的现场安全评价及改进4大系列组成。

发动机厂的领导认为：越是基础管理，越是靠持之以恒，短期见效的东西，往往是一阵风，时间一久，必是风吹雨打去，烟消云散。4RＥ管理的关键就在于“持续”二字，实质在于“创新与进步”。

实施持续的员工业绩评价及改进，不断提高员工素质。

其做法首先是在广泛宣传、统一思想、提高认识的基础上，破除过去“上班拿工资，干活拿奖金”的大锅饭的想法与做法，在员工中树立起“以岗位定工资，按业绩取报酬”、“岗位靠竞争，收入凭贡献”的观念，为实施业绩动态管理打好基础。其次是结合工资制度改革，解决合并初期存在的“同工不同酬”导致的不合理的员工收入差距问题，同时出台修定了《岗位动态管理办法》、《业绩考核评价办法》、《绩效工资分配办法》等65个文件和制度，为实施业绩动态管理提供规范和科学依据。第三是实施动态业绩管理。在具体操作中，按照员工的政治表现、遵章守纪、工作能力及效率、现场安全与质量、团结协作等内容，将考评过程与结果数据化、表格化和程序化，每月进行一次考核。采取三级打分制即由员工、室主任、中层领导分别打分后，再按一定的比例计算出综合得分，作为员工当月的工作业绩。在各单位实行末位预警制，即业绩排名末位者试岗一个月，连续3个月的末位者下岗。

员工业绩动态管理贵在公正与持续。发动机总装车间在试点过程中，坚持“公平、公正、公开”原则，打破以往“只考核、不公开”的惯例，率先将员工业绩考核结果上墙公布，在全厂员工中引起了很大震动，也引起集团高层的关注，誉为“长安第一板”。实践证明，坚持将员工业绩考核每月上墙公布，既是对被考核者业绩的评价，也是对考核工作质量的检验，促使员工将考评的压力转化为做好工作的动力。为了保证员工业绩动态管理正常持续地进行，工厂又专门制定了《持续开展员工业绩评价与改进考核办法》，成立了领导小组，坚持每月对各单位评价考核一次，防止出现松懈或走过场现象发生。

员工业绩动态管理不是一帆风顺的。在前期的考核中，有的单位波动较大，部分员工抵触心理严重，认为这是“挑起群众斗群众，激化内部矛盾”，对待考核采取消极应付的态度。对此，工厂领导多次召开中干和业务骨干座谈会，与班组长对话，与试岗员工谈心，了解民意、解答疑难；在全体员工开展“员工业绩考核的感想”征文，广泛征集意见，并对优秀的征文予以重奖。通过持续的员工业绩评价与改进，各单位考核制度日益完善，操作性更强也更合理，员工从抵触到接受进而自觉参与。他们说：“员工业绩动态考核不是一根棍子而是一面镜子”、“下岗是我的表现，上岗是我的贡献，制度是我的领导，领导是我的教练和裁判”。

实施持续的质量程序文件评价及改进，不断提高产品质量。

在磨合期虽然制定了相应的质量管理文件，统一了两种质量管理体系，但在试运行中仍存在着接口不清、可操作性差、程序违规、工艺不符等诸多问题。对此，工厂适时提出了“持续的质量程序文件评价及改进”的工作思路，从制度建设入手，组织构建了质量程序文件评价及改进管理机制，为规范员工行为和提高产品质量提供制度保证。其内容包括：第一，完成质量管理体系转版工作。2002年初，工厂成立了质量体系转版专责组，对工厂质量体系文件进行整体策划，制定了符合ISO9001—2000版标准的24个三层次质量管理文件，并于同年7月下发执行，确保了2002年底质量体系转版认证和低污染排放的一次通过。第二，开展持续的质量程序文件评价及改进工作。工厂于2002年初制定了《持续的程序文件评价及改进管理考核办法》，并成立评价委员会对执行情况进行检查和评价。通过连续10期的程序文件评价，人人讲规范、事事重程序的氛围逐渐形成，员工质量意识和产品质量逐步提高。2003年初，工厂根据在评价中发现的评价方法、评价标准等操作性不强等不足，以及随着公司发展、工厂机构职责的变化、ERP的上线和持续评价反映出来的问题，经过认真总结，修改完善《持续的程序文件评价考核办法》，并对2002版的24个三层次质量管理文件全部进行修订完善，新增文件6个，使换版后的三层次质量管理文件从24个增加到30个。近两年来共开展质量程序文件评价16期，查出一般不符合项2397项，处罚责任单位和单项质量责任人11次，程序文件的执行率从原来的70%上升到90%。

在开展持续的质量文件评价及改进工作、加大制度建设力度的同时，工厂还积极开展“坚持以德治厂，人品决定产品，全面提高产品质量”的教育整顿活动。一是在工厂内开展“以质量求生存、求发展”、“人品决定产品”的大讨论，以刊物、标语、黑板报、学习讨论、演讲竞赛、公开曝光等形式，进行质量教育，使员工树立“不重视质量的干部是坏干部、不重视质量的员工不是好员工”的质量价值观。二是颁布《内部质量索赔办法》，增强员工“不制造缺陷、不传递缺陷、不接受缺陷”的质量意识。三是强化制造过程的质量控制，严格工艺纪律与考核，开展“奥地特评审和阻击发动机异物”活动，不断完善产品质量异常处置处理流程，保证质量异常情况的及时解决。

持续的质量程序文件评价及改进和质量教育与整改活动，使工厂走上了管理规范化、工作标准化、考核定量化、治理法制化轨道，员工的质量意识大为增强，实物质量大为提高。2003年工艺纪律检查不符合项，比去年下降了39%，产品一次交验合格率98.62%，比去年提高1%；零公里无故障率99.73%，比去年提高0.32%；质量损失率0.17%，比去年降低82%。

实施持续的现场安全评价及改进，不断提高现场和安全管理水平。

为了营造良好的现场环境，提高安全文明生产的水平，工厂主要抓了四项工作。一是健全制度。制定了《持续开展生产现场，安全评价及改进考核办法》等23个系列文件，成立现场安全评价委员会，坚持每月评价一次并将评价结果上墙公布。其中将中国兵装集团现场管理“四十四条实施细则”再细化为企业检查标准100条。

二是创造清新的现场环境。厂领导认为：“优美的企业环境、整洁的生产现场、心情舒畅的员工与优质精良的产品之间的关系是辩证统一的。只有一流的环境，才能出一流的产品。”工厂一方面组织干部、员工到先进企业实地参观学习，开展“学赶三工厂，现场达一流”的大讨论和现场改善活动，建立了150余个工作程序标准，深化完善管理，坚持5S管理，重微观、清死角，加大现场整改力度；另一方面大力开展现场整治工作，修补破损公路，清除工房周边杂物，合理布局工房建筑，种植花草树木，对作业区、安全通道和设备用红、绿油漆刷新，对大工房钢网架和通风管道进行全面除锈和刷新。同时，新建前后两个大门岗，对发动机本部实行统一的封闭式管理；理顺和明确物流管理职责，打通物流瓶颈，优化发动机生产区域内的大小物流，最大限度地减少物流交叉，实现物流有序。现场的持续改善，使工厂面貌焕然一新：厂区内外环境更加优美清爽，生产工房更加整洁明亮，蔚蓝色的钢网架、白色的通风管道与绿色的机床相映成辉，营造出一片“蓝天”、“白云”、“绿树”相协调的整体视觉效果。

三是创造安全的生产环境。工厂把抓安全生产看作是对员工的健康与生命高度负责的表现，要求各单位把“安全第一”提升到“人文关怀”的高度，做到“严”、“细”、“实”。一方面加大安全生产的投入，处理工房5吨行车线路全部更换，更换电动葫芦和限位装置，校正轨道，消除了安全隐患，彻底整改安全隐患较大的性能交验站通风系统和磨合工房供油系统，改人工加油变自动加油；在修复原抽风系统基础上，又投资60万元新增两套抽风系统，在总装车间安装了空调系统，大大改善了通风条件、空气质量和工作条件；加大物流监管和进出车辆的检查，聘请物业公司的保安负责本部的安全保卫工作。另一方面认真落实安全生产责任制，并将安全事故典型案例制作成警示板，从原因、损失、责任人等方面深入剖析，每个案例都用图片、事实说话，产生了直观直接的警示教育效果，让员工明白“质量求生存、安全保生命”的道理，牢固树立安全生产意识。

四是加强设备管理。工厂推行了TPM管理制度，重点抓好维修队伍建设，成立设备保障处，优化设备管理体系，合理配置人力资源；加强设备定期维护和日常维护工作，严防“跑”、“冒”、“漏”、“滴”现象发生；加强设备备附件管理，完善设备尤其是高精尖设备附件的配套供应体系。

实施持续的员工合理化建议评价及改进，不断提高人力资源开发利用水平。

为了把员工的智慧集中起来，把员工的潜能挖掘出来，进而引导到推动企业发展目标上去，工厂把合理化建议纳入到“4RE”活动中。为此，工厂成立了合理化建议评价委员会，按照“工作经常化、评价科学化、操作规范化、管理制度化、监督全员化、实施及时化”的原则开展工作。

其具体做法是：第一，在建立合理化建议持续评价及改进制度的基础上，对员工进行“主人翁意识教育”和“爱岗敬业教育”等宣传教育活动，改变员工中存在的合理化建议可有可无、与己无关等错误认识。同时邀请集团公司的“中华技能大奖”获得者和“全国技术能手”王邦本、郭嘉明到工厂作报告，谈改良改善和怎样发现改善课题的心得体会，启发员工的心智和思路。开展“我为合理化建议提建议”的活动，广泛征求员工对合理化建议评价及改进工作的意见，求得广大员工对合理化建议工作的积极参与和认同。

第二，认真对待和处理每一项合理化建议。工厂指派专人负责建议的收集、登记和整理，使每项建议在工厂和原单位都有原始记录作依据，既便于工厂追踪检查，也有利于车间实施落实。被采纳的建议在实施前与后的效果都有照片作对照，加深了员工对建议的直观认识。特别是工厂对每次合理化建议的评价结果都要进行公示，既增加了合理化建议工作的透明度，又起到了良好的示范作用。如铸造一车间在车间文化长廊中设立合理化建议展示专栏，对项目实施前后的情况作纵向对比，让员工一目了然；制作了建议回执单，使员工的每条建议都有回音，保护了员工提合理化建议的热情，增强了提合理化建议的信心。

第三，从物质奖励和精神激励上推动合理化建议上台阶。工厂通过宣传合理化建议的成果，激发员工的成就感；根据合理化建议价值的大小给予不同的奖励；每年编辑出版合理化建议的经典案例；每年组织10名成绩突出的员工到日本、韩国、欧洲去学习。这更加激发了员工合理化建议的热情，使合理化建议的质量不断提高，以最大限度地满足员工自我价值实现的需要。

近两年的员工合理化建议持续评价及改进，收到合理化建议近2000条，创造经济价值近1000万元不说，还极大地调动了员工十分宝贵的想主人事、干主人活、尽主人责的主人翁精神。

“4RE”体系的实施，推动了工厂绩效的持续改进和提高。2002年发动机产品突破30万台大关，同比增加10万台；2003年又将突破35万台。2002年产品批次质量事故同比下降了50%，安全事故下降了40%；2003年到记者发稿时尚无一例安全事故发生。2002年每台平均制造费用同比下降了27.47%，总成本节约了2380万元。2002年实现销售收入33.2亿元，利润0.57亿元，同比增长126.9%和103.1%；2003年1月-11月实现销售收入３８.6亿元，模拟利润1.3亿元。更为可贵的是员工的精神面貌更加振奋，心齐、气顺、干劲足，质量意识、安全意识、团队意识、敬业精业意识等提高都是前所未有的。以“4RE”体系为主要内容的管理实践成果荣获“重庆市第11届管理创新一等奖”。

立足中心：运筹帷幄谱新篇

面对已经取得的成绩，发动机制造厂的领导没有沾沾自喜、固步自封，而是在集团公司“三年再造一个长安”战略目标的指导下，审时度势，于2003年初适时提出了“围绕一个立足，抓好两大支持，搞好三个规划”的发展新思路。

一个立足：即立足于发动机制造厂的制造中心和成本中心的企业定位。

工厂领导明白，发动机厂作为长安汽车集团下属的专业制造厂之一，是集团公司的一个制造中心和成本中心。由于不搞产品研发和销售，更要专心致志地集中精力抓生产管理这个关键，千方百计地降低成本，提升质量。以“4RE”体系为平台，通过开展持续的考核评价及改进活动，推动工厂整体管理水平不断上升，以满足长安汽车集团快速发展对发动机质量和数量的需求。

两大支撑：即ERP上线和G系列生产线竣工。

实施ERP项目，是以信息化带动管理现代化的有效途径和方式，不仅是管理流程的再造，也是管理模式和管理观念的深刻变革。工厂的ERP项目从2002年12月开始筹备，2003年初启动，2003年6月成功上线。ERP项目的上线实现了生产资源、管理资源的共享和生产流程、管理流程的简化，为企业的进一步发展构筑了信息化平台。

发动机厂的ERP项目包括九大内容：

1.将F、G系列发动机所有正常生产的机型都进入了ERP系统，共建立了发动机零件ITEM1250条，对每条ITEM的22个属性逐一明确讨论并在系统中进行设置，搭建了27种机型的BOM(物料清单)；

2.对业务流程再造，调整部门职责，改变不适应的流程，共明确业务流程的方向性问题或细节问题100余项次；

3.结合流程方案反复讨论后共设置子库存35个，将出入库类型规范为53种，与业务方案完全匹配；

4.对辅料进行清理，将生产中涉及的所有辅料共203种全部纳入ERP系统，明确了规模型号，进行标准化编码。同时还根据实际生产情况对有消耗定额的87种辅料作了全面定额修订，使之更趋准确；

5.明确了配套车间库房的资源只能作为正常生产使用，且三联单扫描后直接进入线边库，为实现物流两次交换改为一次交接打下基础；

6.新增了发动机售前维修备件库，将原来预领的维修备件作领用下帐处理，改为由维修室单独提出备件计划，到货后入备件库以待使用，杜绝了帐外物资的出现。

7.新增了配套处的虚拟库，对工厂内部各单位的领用，按“一进一出”的方式管理，即由领用单位提出计划，到货后同步办理扫描入库和领用出库，使整体物资管理模式更加清晰；

8.仔细调查实际生产节拍和瓶颈部位，制定了铸造、机加车间的《WIP额定在线量参照控制标准》，减少不必要的库存和在线积压品造成的资金占用和场地浪费；

9.组织对厂领导、全体中干、业务骨干进行ERP理念及相关的专业培训7次；对关键用户38人进行100%的培训和考试，达标后才予通过。

ERP项目的实施提高了管理的透明度和科学性，克服了传统管理的弊端，推动了企业管理的现代化和员工观念现代化。

G系列生产线是工厂实现可持续发展的硬支撑。一期工程于2002年12月底动工，2003年3月全线峻工，4月开始试生产，6月正式生产。从试生产到量产仅2个月时间，创造了建线史上的奇迹，被誉为“4工厂速度”。

G系列生产线的建成有力地推动了工厂生产能力的提升，其铸造线已具备1.0升到1.3、1.6升 发动机的生产能力。随着下一步G系列二期工程的峻工，即可形成12万台的纲领能力和18万台的最大能力，从而满足长安集团发展需求。

三个规划：即现有产品和现有生产能力调整规划、区域生产能力与物流规划、企业文化建设规划。

在《发动机现有产品和现有生产能力调整规划》中，工厂充分而全面地分析了现有中国微车生产发展形势及工厂F系列、G系列生产能力，提出了要构筑三大发动机生产平台，即对F系列生产线进行扩张改造达到36万台，G系列达到18万台，并加速CA20新发动机平台建设的战略思路。

针对工厂生产作业单位分散、部分单位距工厂本部较远及零部件、整机、盛具、KD件等库房分散的情况，工厂制定了《发动机区域生产能力及物流规划》，以解决物流混杂、运输线路经常堵塞的问题。此规划实现后，将使物流最大能力从现在的50万台提高到90万台—100万台，保证畅通有序。

《企业文化规划》根据“坚持以德治厂，人品决定产品”的思想，着力解决提升员工素质以适应工厂快速发展要求的问题，就打造学习型工厂、建设发动机动力文化、夯实工厂管理基础、提高核心竞争力等方面的问题作了详细规划。

以人为本：炼魄铸魂绘新图

自发动机厂成立以来，厂党政领导就一直合力精心培育独具特色的“路遥知马力”文化，形成了“尊重个性、倡导首创、团结和谐”的企业精神，以此作为内强素质、外树形象、推动工厂跨越式发展的强大动力。

“路遥知马力”文化有着十分丰富的内容：

党政合心的领导文化。发动机厂的发展得益领导班子的团结，这种团结是一种共谋工厂发展事业的相互信任、相互支持和思想默契。厂长邹毅认为：“在国企里，离开党工群部门的支持配合是不行的，国企改革稳定与发展，党建政工是一种战略需要而不仅是一种战术需要。必须从战略高度重视、支持党群工作。不然，单靠行政的孤军奋斗，累死累跨你也把工作做不好。这是实践中得出的结论。所以，工会要搞活动，党群要搞活动，只要有利于工厂，需要经费就给经费，需要人就给人。如工会每年组织200人去海南，经费就是行政上给的。党委书记宋龙认为，企业里的党群工作是为企业经营管理服务的，是为企业发展服务的。离开这一点，游离于生产管理的任务与目标，党群工作在工厂就失去了必要性。因此，党群部门支持行政领导的工作是天经地义的。任何时候都不能拆台，而要搭台，更要敢于、善于补台。正是由于党政领导的团结和谐，才带动和营造了整个工厂的团结和谐气氛。

这种领导文化还表现在育人带好干部队伍上。厂领导认为，搞企业，思想决定出路，没有思想就没有出路，没有出路就没有生路。因此要求室主任以上中干谈工作汇报时一定要有自己的思路。工厂在作决策时，要求中干不能只讲赞同的话，一定要收集或讲出不同的甚至是反面的意见，以帮助领导提高决策的科学性。厂领导是这样说的，也是这样做的。党群室副主任陈英告诉记者：“工厂领导给我们施展才华的舞台，你有什么想法和建议，可以毫无顾虑地讲出来，或被肯定，或被指正，没有思想负担。这里有一种浓厚的民主、 平等、和谐、亲切、信任的氛围，推动着你为工厂的发展尽心尽力。

尊重个性和首创的人本文化。工厂把以人为本具体化，并通过各种活动加以体现。首先是尊重员工的个性，倡导员工的首创精神。人的潜力和能力，要通过个性活动、创造活动才能发挥出来。持续的合理化建议评价及改进，正是对员工个性和首创精神的尊重、爱护和激活。

其次是为员工施展才华创造条件。工厂开展的“阳光跑道”岗位竞聘活动，人才“内训外引”、“适人适岗”、“赛马激励”等工作，既是对人力资源的合理开发利用，又是对员工积极性主动性的最大尊重。让适合的员工在适合的岗位最大限度地发挥作用，是尊重个性、倡导首创的必要条件，因为人才被埋没被浪费，就是对个性和首创精神的最大扼杀和压制。两年来，工厂已成功进行12次38个岗位的竞聘，数百名员工踊跃报名参聘；举办各类培训班39期，培训员工2000多人次；引进了10余名厂外高级人才到工厂的关键重要岗位。

再次是对员工的关心与爱护。工厂开展的“温馨工程”众口皆碑。“一杯茶，就是一种态度，它将决定你的队伍是否有凝聚力”。工厂有这样的习惯：凡有员工上访、找领导谈心、请领导解决问题的，无论是厂领导还是中层领导，都会为来者递上一杯茶。茶淡而情真，融洽了干群关系，凝聚着团队精神。“唱一首歌，就是唱一种精神，使员工产生同声而唱、同气而歌的相依相伴感。”厂领导这样定义每年的歌咏大会。“一份蛋糕传递着一份真情”。每逢员工生日，领导会亲自把一份蛋糕、一束鲜花、一张贺卡送到员工手中，不允许代送或发券让员工自领。员工有什么疾苦，领导都会把慰问金和礼品及时送到员工家中。资材课女职工张霞身患绝症，厂党委发出捐款号召后，很短时间内就把1万多元的捐款送到了张霞手中，在厂内掀起一股亲情、爱心之风。

爱厂护牌的品牌文化。为培养员工对企业的自豪感、归属感和忠诚度，工厂开展了“爱长安，爱品牌”的活动。虽然工厂没有销售权，但仍用大型户外广告、灯箱广告、购买集团公司或所在地区大型群众活动冠名权等方式，在工厂所在地区营建“发动机一条街”；与集团公司客户服务部共同成功举办了“江陵发动机”与180万用户心连心大型品牌宣传活动；出台“江陵发动机大事记”。在提升“江陵”发动机知名度的同时，把员工的自豪感转化为热爱工厂和维护品牌的责任。与此同时，厂领导还经常把企业发展的奋斗目标、主要任务、先进理念、发展前景等及时灌输给员工，让员工的心中充满理想、希望、乐趣和信心，使之从每天重复的劳动中感受到的不是枯燥乏味，而是工作和人生的价值与意义。

“路遥知马力”文化的培育和形成，既为发动机制造厂平稳快速地度过磨合期、步履矫健地走过巩固期提供了精神动力，又为其跨越式发展注入源头活水，并将推动其“小三步走”战略的胜利实现：

2005年，形成F、G两大系列、年产60万台发动机的能力，产销量位居全国同行业第一，员工人均收入增加50%以上；

2007年前，建成F、G、CA20三大系列，形成年产80万台发动机的能力，产品成本和质量处于国内领先水平；

2010年前，扩建三大发动机系列，形成年产90万台—100万台的生产规模，工厂综合经济指标、管理水平领先于国内同行业，实现全国一流发动机生产基地的目标。

路遥知马力，日久见真功。祝长安发动机制造厂的目标早日实现。