没有比选择ceo更重要的工作了

文/陈宏

最急需的技能：选择适合的CEO

许多董事会在选择首席执行官（CEO）接班人的问题上出现偏差，结果使并不符合公司需求的新领袖登台拜将。

看看如下事例，你就会发现，CEO们被撤掉的频率越来越快了。吉尔·巴拉德登上马特尔公司首席执行官宝座刚刚3年，便被赶了下来；艾华士执掌颇具传奇色彩的可口可乐公司2年半后，不得不黯然而退；罗伯特·安诺泽塔入主GLOBAL CROSSING公司仅53周，旋即被扫地出门……企业走马灯式地更换CEO，这不仅仅是离任CEO个人的失败，从某种意义上说，更是当初选择了他们的公司董事会及前任CEO的失败。这些人在选择公司最重要的行政人员上为何表现得如此糟糕呢？尽管公司人力资源部门竭尽全力筛选继任者，但他们所依据的是叠床架屋的档案文件，而对洞察力或公正则鲜有顾及，因此常常以失败而告终就不足为奇了。这些企业总是与最佳人选失之交臂，而且这将导致本来就十分稀缺的人才不愿加盟或留下来。许许多多的公司没能掌握目前经济最急需的技能：选择适合的CEO。

鉴于一批声名卓著的CEO行将退休（详见附表），摆在数十家公司董事会面前的当务之急是如何做出这一至关重要的选择，无论是成功或是失败，新闻迭爆是不可避免的。谁也不要小觑选择CEO的重要性，要知道，早在一名CEO被革职前，雇员便对他（她）失去了信心。看一看错误的选择所带来的损失吧。

吉尔·巴拉德当政期间，马特尔公司市值减少了25亿美元；可口可乐公司选择艾华士的代价，更是高达144亿美元（市值下降额）……而所有这些损失，都是在空前的大牛市的背景下发生的。

倘若还有谁对CEO能够改变一家公司的命运这一点心存疑虑的话，那么就不妨设想一下：如果凯玛特公司没有选择约瑟夫·安东尼或者莫里森—克努森公司没有选择威廉·阿吉，对于那些记忆力颇佳的人，还可以回想一下，假如通用电气公司选择的是汤姆·范德斯赖斯，而不是杰克·韦尔奇，结果会怎么样呢？毫无疑问，其结果要比市值下降严重得多。接二连三选错CEO接班人，将给公司带来毁来性的打击。西屋电气直到70年代初期还与通用电气比肩而立、难分伯仲。此后，西屋一连选错了5位CEO——唐纳德·伯恩汉姆、罗伯特·柯尔比、道格拉斯·丹福斯、约翰·马若斯、保罗·莱格——直到到迈克尔·乔丹最终将西屋解体。现在，这个曾在美国商业史上呼风唤雨的巨人灰飞烟灭。这种结局势在必然：对个人（CEO）的选择，将给整个企业带来巨大的影响。累加起来，他们将决定一个国家的繁荣与否。

CEO比企业文化更重要

也许你会听到不同的观点，有些人认为真正起作用的是企业文化和战略。很明显，这二者都相当重要，但与选择CEO相比，这二者均只能退居次席。企业文化确实是件竞争利器，但企业文化需由CEO去引领并强化——或者相反。公司战略也是如此。董事会是不会去选择一项战略的（如果它去选择一项战略，那么注定要失败）。董事会通过选择一个人（CEO）去选择一种战略。董事会可以提出有益的建议或疑问，但如果其在选择CEO一事上出现偏差，无论是什么样的董事会决定，都无法将公司战略纳入正轨。

选择CEO的工作十分棘手，稍有不慎便会带来灾难性的后果，这一点至今未变。不过，当今选择了CEO也的确出现了许多迥异于前的事情。最为重要的是，电子商务使商业环境和CEO的工作发生了革命性的变化。这一全新的世界不仅要求企业在行业内重新定位自己，更要求其以新的方式在行业内外创造价值。例如，一个零售商需要将媒体、互联网、娱乐、速递等统统结合起来，为客户创造价值。并非所有的CEO候选者都受过创造这些新的价值链的培训——选错了CEO，对公司所造成的损害将比过去快得多。网络经济一日千里，客户几乎在同一时间知悉一切信息、竞争对手不带任何警示信号地从各处冒出，一个差强人意的CEO将无所躲藏。

这还不是全部。结构性保护——专刊、贸易壁垒、高进入成本、具有支配性的市场份额——这些过去可使企业得到缓冲的一切，在当今以信息为基础的全球经济面前已荡然无存。各行各业的全球性重组步伐加快，复杂程度前所未见；联盟已不可或缺；金融市场空前动荡；人才（特别是管理人才）争夺战愈演愈烈；来自环保主义者、外国执法者、机构投资者的巨大压力等等，如果不能有效地应对这些挑战，CEO惟有折戟沉沙。

处理接班人的八项注意

鉴于环境变化是如此之迅急，大多数公司没能成功地处理CEO接班人问题也是事出有因。考察一下那些成功的企业，下述8点至关重要。

董事会自身参与在那些CEO交接工作处理有误的企业里，董事会将实际决定权贸给现任CEO，等待他（她）提名一个或两个候选人。这一方式危机四伏，因为现任CEO对自己一手培养起来的内部候选人的缺点往往熟视无睹。

无论如何、董事会不主导CEO的更替是不负责任的。选择CEO是董事会做出的最重要决定，倘若人选有误，董事们只能归咎于自己。在董事会里成立一个小组去做这项工作十分可取，成员不宜超过5人，其职责包括评价公司高层管理班子及其领导开发工作。当然，将现任CEO吸收入这一小组是十分重要、可行的，但不能由他担任组长。

董事确定继任者的详细标准这听起来十分简单，但做起来相当困难。多数董事会制定的标准陈腐不堪。制定标准是选择CEO工作中最为重要的工作：设定3到5个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特征，并足以将他（她）与其他候选人区分开来。这里谈论的不是每家董事会都想得到的一名CEO的必备条件：强大的领导能力、成熟、进取、完整。董事会的真正工作是选择一个公司在今后5-10年内最需要的人选。在一个重组特征明显的行业里（如电信），具有超凡的谈判技艺的CEO相当关键。而在变化缓慢并仍靠程序推动的惠普公司，董事们选择CEO的首要条件是决断力——就是使得从朗讯过档到惠普的费奥里娜的入选获得广泛赞同。这一点看起来再明显不过，但仍有许多公司董事会回避明确种种条件，仅仅空泛地表示需要一位“能带来变化者”或者是“团队组建者”。

董事会要求开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者董事会这么做而不惹恼现任CEO肯定十分困难，因为现任CEO总是认为自己在培育内部人选上做了无可挑剔的工作。或许他做的确实很出色，但董事会无法肯定，而且，如果不让领先的内部候选人与最佳的外部候选者一比高低，那么董事会就是逃避部分责任。

董事依靠真正的人际交流及洞察而不是文件，做出正确的决定许多公司打着程序和效率的幌子，将选择工作变成了一项被动的、呆板的程序，如何遴选出今后的最佳领导人呢？董事会通过对比、亲自与候选人见面，才有机会获得最佳人选，有时候这些工作早在CEO接班人成为燃眉之急的几年前便开始了。

在入围的人选中，富有成效的董事会投入额外的时间。许多公司董事会青睐的90分钟工作餐式会面，在选择适当的CEO上无法奏效。董事会至少要与候选人交流4个小时，才能做出较佳的决定。有的董事会甚至利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈。如果再加上另外一个步骤，这种面谈将结出硕果：对每个候选入进行坦率的磋商。当董事如实地表达出自己的看法并获得其他人的真实观点时，集体做出的抉择是威力无穷的。只有基于人际观察的坦率的研讨，才能选出最佳者，而文牍主义往往一事无成。

当眼睛向外时，董事不必过分依赖猎头公司利用专业的猎头公司去寻找企业外部的人选无可非议。但是，董事们常常忘却的是猎头公司并不是像他们一样了解公司真正缺乏的是什么。猎头公司提交的人选报告，设法提供董事们所需要的深度的、充满洞察力的信息。有的时候董事会将一切工作交由猎头公司去打理，结果令人失望。

公开竞争一些公司在内部实行“赛马”制，在继任CEO任命前的18至24个月时让公司内部人选展开竞争。这么做不但使那些没能入围的人员士气低落，而且有可能漏掉最捧的候选人。其他企业非正式地指定一名“王储”，谁都有知道一、两年后“王储”就将登基，这同样会产生上述问题。

最成功的企业直到正式任命继任者的数月前，才做出选择，而且不将任何人排除在圈外，如果董事会不内定获胜者，实行公正、公开的竞争，最有可能找到最佳的候选人，而且其他人也最不容易对结果怨气冲天或忿忿不平。

以上都是假设董事会做出决断性选择。一个举棋不定的董事会有时候会在两个内部候选人之间搞平衡：一个当董事长、另一个出任CEO。这种安排，不是对公司领导层的交替，而是对企业的谋杀。美洲银行80年代这么做过，美国汽车公司90年代也曾这么做过。两家公司此后均被他人兼并。

吸纳聪慧的人才资源官员加入，让其提供具有深度的、独立的评估人力资源官员尚有极大的改进、发挥空间。目前人力资源官员的工作范围局限于补偿领域，这还不够。出色的人力资源管理拥有必需的数据，如对员工的全方位评估，并能在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人。

将人事交替工作经常化极富效率的董事会在高层交接班数年前，便开始筹划。如此操作能使其评估外部潜在的接班人，他或许仍很年轻，董事会可以通过雇佣并安排多种工作对其进行考察。董事会没有必要仅仅依赖猎头公司的评估。他们甚至可以邀请外部候选者进入董事会，如美国铝业公司成功地引入保罗·奥尼尔（1987-1999年担任CEO）。

选择一位合适的CEO仅仅是这一庞大工程最显而易见的部分，更为艰巨的是不断充实公司的DNA库。大多数成功的企业总是不断地补充自己的基因库，一是通过提升本企业管理人员，一是从公司外部聘任管理者。董事会和现任CEO要保持连贯性的工作，确定企业的领导层。他们必须在时间上舍得投资——每年至少数十个小时。这么做意味着选择继任CEO的工作从没有开始。永远也不会结束，这项工作总是在进行中。