平衡计分卡在江苏省某农业龙头企业管理中的应用

摘要：江苏省某农业企业在发展中积极调整管理思路，运用平衡计分卡管理方法同公司实际情况相结合，使得公司扭亏为盈，出现了产销两旺的良好发展势头，在2018年被评为江苏省农业产业化重点龙头企业。文章探讨了平衡计分卡管理方法在该公司管理中应用的原因、过程及取得的成效，通过平衡计分卡管理方法在该公司的运用分析，文章尝试着提出平衡计分卡管理方法在农业企业管理中应用的实施策略，并尝试探讨了构建健康可持续发展的农业企业管理方法。

关键词：平衡计分卡；农业企业；农业产业化重点龙头企业；战略目标；团队协作

乡村振兴战略二十字方针强调乡村要发展必须依靠乡村产业兴旺带动乡村的发展，留住人才扎根乡村建设。农业作为乡村最主要的产业形态，对乡村能否持续健康发展有着关键的影响作用。农业产业化重点龙头企业是我国农业现代化建设的中坚力量，对农业发展有着带头示范的作用。江苏省是我国农业现代化程度较高的省份，本文研究的某公司从2011年在江苏省句容市天王镇蔡巷村建立，到2018年被评为江苏省农业产业化重点龙头企业，发展过程中得到了当地各级政府和涉农组织机构的指导和支持，该公司内部管理也在不断迭代升级，尤其是2014年8月引入平衡计分卡管理方法以后，公司更加重视合规合法化发展的重要性，同时运用平衡计分卡管理方法对公司战略目标进行了梳理，并对目标进行了细化分解，更加重视企业管理中财务层面、客户层面、内部运营、学习成长几方面的关联性和互相支撑作用。本文第二部分对该公司进行了背景描述，第三部分分析了该公司运用平衡计分卡管理方法的总体设计思路，第四部分分析了该公司平衡计分卡管理方法的运用过程，第五部分通过该公司年度报表及其他相关资料分析了自2014年至2020年运用平衡计分卡管理方法后该公司取得成效，第六部分是结论。

一、背景描述

（一）公司基本情况

该公司位于句容市天王镇蔡巷村，是集农业种植、园林绿化、科研培训和生态观光服务于一体的民营企业。2018年该公司被评为江苏省农业产业化重点龙头企业。公司自2011年7月27日成立以来已与多家公司建立长久的合作关系，有佛山顺茵园林绿化工程有限公司（碧桂园绿化采购公司）、常州市嘉泽园林绿化有限公司，北京乾景园林有限公司、常州夏溪园林绿化工程有限公司等，该公司自成立以来陆续从镇政府流转土地面积5551亩，培育花卉苗木数量达 8000万株，种类近80种。

公司重视本土化经营，截至2014年8月公司有员工106人，其中当地村民93人，其中多为低收入或建档立卡贫困户。公司与南京林业大学合作培育了三色乌桕等彩叶树、联合开发了抗高温白皮松品种等。自2014年引入平衡计分卡管理方法以来公司管理逐渐步入规模化、集约化农业经济形态并建立了农业合作社，带领当地农民共同致富。

（二）某公司管理分析和存在的问题

公司采用集团化管理模式进行日常经营管理，其模式为：常州总公司+句容分公司+职能部门管理。该模式下，公司所有投资资金及发展资源皆来自常州总公司的支持，公司不设置经营指标。截至2014年8月，因为公司发展目标模糊，管理模式混乱，造成大量投资不能变现，留不住有能力的员工，产品不符合市场预期，公司经营的连年亏损给总公司发展带来巨大压力。

（三）选择平衡计分卡的原因

平衡计分卡管理理论自20世纪90年代由Kaplan和Norton提出以来，便受到国内外企业的广泛关注并迅速应用于企业的战略管理中，给企业带来了良好的经济效益。

该公司选择平衡计分卡管理方法从而达到实现自我管理职能的突破以及优化整体资源配置。用平衡计分卡方法使得全员在发展过程中明确公司财务和非财务双重指标的同等重要性，关注企业外部因素影响价值从而更好地为客户创造价值，同时不断优化企业内部环境形成优良的成长机会激发企业持续发展动力，做到长期战略与短期目标相结合，优化企业运营能力，降低企业运营风险。

二、总体设计

（一）应用平衡计分卡的管理目标

该公司引入平衡计分卡一方面是为了实现让前期投资能持续变现，减少常州总公司经营压力，另一方面也是为了提高员工能力实现公司的自我造血自我运营，成为有核心竞争力的农业龙头企业。实现公司战略与发展有效平衡，形成公司产销两旺的良好局面。为股东、高层管理者、公司客户、员工之间找到有效沟通的桥梁，让内部发展能与外部环境形成流畅且高效的联动。

（二）平衡计分卡管理内容

围绕公司战略目标，应用平衡计分卡从财务层面、客户层面、内部流程、学习成长四个维度设计了图、表、卡。基于公司农业企业特性及经营现状设置了以提升盈利能力和成长为农业产业龙头企业为战略目标的战略发展图。通过平衡计分卡从以下四个层面开展具体的内容设计：

1. 财务层面

公司经营需要实现的众多目标归结到财务层面，就是可量化的经济收益和可再生的能产生价值最大化能力。平衡计分卡对财务层面的合理设计能对公司业绩进行充分且有效的评价，具体可以归纳为盈利、偿债、营运和发展四个方面。

2. 客户层面

农业企业的收入渠道相对宽广，但有效且稳固的顾客才是公司产生营收的重中之重，所以，在新时代这样残酷的市场竞争环境中，农业企业想要让企业的市场占有率达到理想的状态且能够拥有可持续发展的能力，公司的拳头产品和相对应的服务就必须能够达到客户的要求和真正解决客户的痛点。因此，要衡量一个农业企业的整体业绩水平，在诸多层面当中，最为关键的就是顾客这个层面，而围绕顾客的指标有市场占有率、市场排名、客户黏性等。

3. 内部运营

通过理清公司财务和客户层面的目标以后，需要对公司内部运营作出适当的调整和布局，使其能够将内外部资源进行有效整合从而实现资源的合理配置。针对农业企业及公司所在长三角区域特性，平衡计分卡对该层面设计了经营制度、创新过程和售后服务等三个具体角度出发进行评价。

4. 学习与成长

该层面是基于内部运营情况的改变，为使全员能够适应并且迅速跟上公司的发展脚步从而对全员进行相应的培训，使全员的能力能够得以相应的提升。一般会在战略认识、思想认知、制度流程、创新创造等能力方面进行学习，让员工和公司一起成长，让员工成为公司发展的重要推动力。

三、应用过程

（一）平衡计分卡运作方式

该公司领导层通过与常州总公司协商对公司发展战略达成一致认识，决定该公司与常州总公司各自独立运营，该公司聘请职业经理人进行管理，下设财务部、生产部、销售部、仓管部和行政人事部。在职业经理人的领导下，财务部在平衡计分卡管理中起核心部门作用，与其他几个部门进行充分沟通协调，按照“目标清晰，行动有力”的方式进行运作，形成一套全体员工参与的积极主动运营模式。

（二）资源环境要求

该公司根据既定的发展战略，对资源进行再分配，主要是加强各职能部门的人员培训和能力提升，加强各部门之间的协同合作能力，有效提高资源使用的效率和效果。

宏观环境方面，新发展理念中的绿色发展对我国未来发展进一步指明了方向，该公司作为农业企业，其主要产品为苗木和花卉的种植及销售，产品与绿色发展理念高度融合。乡村振兴战略二十字方针要求指出乡村要振兴需要乡村产业兴旺进行有力支撑，该公司位于苏南国家森林文化小镇天王镇，花木产业是该镇特色产业，该公司无论是流转土地面积还是经营理念都在该镇有一定影响力，有责任带动该镇苗木产业走向新的高度，为该镇形成产业兴旺的良好局面做出应有的贡献。微观环境方面，主要指该公司发展的内部环境，经过几年的持续投资，公司已经具备了一定的资产规模也沉淀了一部分优质产品，其债务主体也主要是总公司的持续投入，应付账款可控，且无银行贷款。员工中管理层都是大专以上学历、平均年龄30岁的年轻人，基层参与生产的工人多是本地平均年龄52岁的中年人，不存在沟通障碍。

信息化方面也是平衡计分卡能否有效推进的关键，该公司信息化建设需要提升，引入了金蝶会计软件，搭建了智能仓库管理系统，运用了钉钉管理软件，同时搭建了微信群对工作中的各类事宜进行实时沟通。

（三）平衡计分卡运用过程中遇到的问题和对策

1. 过程中遇到的问题

短期目标与战略目标有冲突，短期目标中有降低企业运营成本的需求，这就使得部分管理层在公司运营中产生短视的情况，一味地追求成本最低化利润最大化损害了部分供应商的合作积极性。广告投入和低价在一定程度上增加了公司的客户量和销售额，但伴随而来的是员工的浮躁心理和产品质量的全线下滑，从战略目标角度出发，需要一方面重视广告投入控制价格做到物美价廉，另一方面也需要加大研发力度，提升产品品质，为市场提供有核心竞争力的产品。

发展过程中忽略了销售收入和利润之外的其他财务层面指标的落实，员工的学习成长也是公司发展的重要组成部分，平衡计分卡要求在财务层面能体现员工的成长，只有足够重视员工的成长才能使企业的发展有源源不断的动力。内部流程创建和落实也是公司发展的重要保障，无论是增加公司现金流还是把公司打造成农业龙头企业，任何一个战略目标都需要强有力的内部流程制度进行支撑，只有完善且强大的内部运营流程制度才能让公司运作充满活力和纠偏能力。

部门协同不够，在发展过程中该公司的管理层错误地认为以财务部为核心就是等财务去考核和推动各部门工作的开展，而平衡计分卡的核心是各职能部门以及全体员工认识到公司战略目标和短期目标后积极主动参与公司的发展建设中去。部门在平衡计分卡中只是公司运作整体中一个有效运作的个体，该个体和整体是紧密结合的，形成公司运作闭环的重要组成部分，因此需要管理层充分认识到部门协同的重要性。

2. 对遇到问题的解决方法

加强全方位的目标考核，在运用平衡计分卡方法对企业战略目标细化后，该公司总经理负责带领各部门负责人落实细分目标的落实工作。在考核各部门及个人的业绩中，要特别强调战略目标与短期发展的结合，要特别强调非财务指标的完成情况，准确发现围绕各级目标落实过程中出现的问题进行及时的调整。同时要凭借公司农业企业的发展特性，建立稳定的供应渠道，利用好农业政策、农广校及农技推广部门的全方面支持做好公司的产品升级，培育起有市场竞争力的好产品。同时也要积极利用现代信息技术，提升内部信息化考核系统，充分运用互联网思维方式，丰富考核手段，把员工学习成长放在更加重要的位置，让员工成长起来，一方面成为企业生存的软实力，另一方面也增加企业对人才的吸引，重视内部运营流程的梳理，把非财务指标考核放在更加重要的位置。

加强部门间协调与合作，该公司在意识到部门间协同缺乏后，总经理迅速组织各部门负责人重新学习了平衡计分卡的运作细则，由行政人事部牵头针对各部门间就同一事件沟通存在的短板问题，强化信息沟通水平，提高信息交换效率，以此提升各沟通指标预警管理工作的基本效率，确保风险监管体系的完整性。

加强企业人才培养，该公司位于农村，如何引进人才并留住企业发展需要的人才，是需要管理层高度重视的现实问题。平衡计分卡学习成长层面也要求企业在发展的同时能够关注到员工个人的成长，这就对个人自身的成长提供了有力支撑，该公司针对自身企业特点定制了员工成长计划，管理层通过学习培训对个人对成长也有了全新的认识，对新入职的员工也有了一起成长所带来的群体增进效益的认知，因此建立了良好的员工成长与企业同步发展的良好氛围。

四、取得成效

该公司从2014年8月引进平衡计分卡管理方法，通过前期的分析培训，2015年1月起在公司正式推行该方法进行公司的日常管理。本文根据该公司2014到2020年的各年度报表等资料进行整理，从财务层面、客户层面、内部运营及学习成长四个维度概括了其引入平衡计分卡管理方法以后公司所取得的成效。

（一）财务层面

盈利能力 盈利能力是公司最重要的获取收益的能力，也是前期投入变现即资本增值能力的最直接体现，企业盈利能力的强弱是衡量企业管理方法是否合理的试金石，也是确保公司可持续发展的最基本保障。通过对该公司财务数据整理发现，该公司的销售净利率、净资产及总资产收益率的数据分别从2014年的-4.98%、-67.88%、-8.68%低迷状态达到了2020年的2.25%、4.1%和5.8%的良好状态。

销售净利率是企业获得收益的能力，净资产收益率是企业发展中必不可少的获利能力的评价方式，总资产收益率是企业经营业绩变化的晴雨表。其公式如下：

销售的净利率=公司的净利润／公司的销售收入

净资产的收益率=（公司的净利润／平均净资产）*100%

总资产收益率=（净利润／平均资产总额）*100%

从公式反映的情况可以看出，2015年公司正式运用平衡计分卡管理方式以后，该公司盈利能力呈上升趋势，并一直保持良好的发展势头。

营运能力 营运能力是指企业资金周转能力。该公司为农业企业，且主营产品为园林绿化类产品，其行业特性是重资产型，前期投入大，资金回报根据植物生长周期而定，产生交易多数为合同式交易，很少会出现大面积的欠款和长时间的账期。因此，本文主要从该公司总资产周转率和存货周转天数来概述其营运能力，2014年该公司的数据为-3.8次和800天，而到了2020年其数据为2.5次和180天。

公司总的资产的周转效率是权衡公司在经营效率方面的指标，也是考量一个公司对所拥有资产利用的能力，而以公司所生产（种植）的产品的销售周期为衡量依据，能准确地从经营能力和效率方面反映公司管理团队的运作能力。存货周期天数的缩短，能提高公司流动资金的利用率，该公司在引入平衡计分卡管理方式后，减少了小树的种植面积，增加了假植苗的收购，并充分利用公司面积优势和平台优势加强了与周边苗木经纪人的合作，在不增加资金投入的情况下，规划了一定面积的区域和苗木经纪人合作种植了假植苗木即冬天种下去来年春天就可以进行销售，大大缩短了存货周期。其公式如下：

（总）资产周转率=（年营业收入／年平均资产总额）*100%

产品周转天数=365/存货周转次数（存货周转次数=主营业务成本／存货平均金额）

发展能力 企业的发展能力通常是投资人用来判断是不是对一个企业进行相应投资的一个重要的判断依据，企业的发展能力也是企业众多能力中，除生存能力之外最为重要的一种能力，它是企业现在以及将来价值的综合体现。文章选取了企业的销售收入、净资产以及总资产三个方面的增长率来说明这家公司的发展能力，2014年其对应的数据是-36%、-2.8%、-12%到了2020年则分别增长为13.56%、8.7%和6.58%。

营销收入、净资产和总资产增长率的变化反映的是一个公司在市场中的发展状态。三者计算公式如下：

营销增长率=（营销增长额／上期营销总额）*100%

总资产增长率=（年净利润／平均资产总额）*100%

净资产增长率=（年净利润／平均净资产额）*100%

该公司在引入平衡计分卡管理方式后，改善了经营能力，公司发展呈现出产销两旺的良好势头。

（二）客户层面

行业排名 行业排名是体现企业在行业中的地位和竞争能力，是企业信誉、实力和各项综合能力的整体体现。2014年该公司行业排名是25，2020年则上升到了第二名。

从该数据可以看出，该公司自2015年运用平衡计分卡管理方法以来，企业综合能力得到显著提升，逐渐呈现出产销两旺的良好势头，2018年公司被评为江苏省重点农业产业化龙头企业。

客户留存度 客户的留存度的比例是衡量一个企业所生产（种植）产品的品质、所提供服务的水平以及企业在交易过程中所呈现的信誉都呈正向关系。该公司2015年至2020年销售额前九名的客户情况体现出客户留存度从26%上升到了27%。其公式如下：

前九名客户销售额占比=前九名客户合计销售金额／公司年销售总额*100%

该公司在发展壮大的过程中，排名前九的客户留存度很高，虽然公司客户群体在扩大，公司销售总额也在不断增长，但是排名前九的客户依然在该公司的销售总额中占有相当的比例。

（三）内部流程

平衡计分卡管理方法要求企业不断地优化和提升内部流程，让它不断地适应企业的目标并能很好地服务客户。高效且稳定的运营能力才是企业能够进一步发展的重要保障，所以企业用在管理上的投入与销售所投入的费用之间的比率变化，往往是能够真实反映企业管理水平的风向标。该公司管理费用率和销售费用率分别从2014年的3.85%、0.86达到了2020年的1.2%和0.35%。公式如下：

管理费用率=管理费用／主营业务收入*100%

销售费用率=销售费用／营业收入*100%

充分展现了该公司应用平衡计分卡管理方法后，在增收的同时，很大程度上缩减了管理和销售费用比率，其内部流程运营能力得到了质的提升。

（四）学习成长

学习成长层面主要是对企业进一步发展的能力进行考量，通常是指企业拥有的员工素质及企业产品的核心竞争力方面来进行展现，员工素质有多种体现形式，但员工学习和学历是最好的反应。该公司大专及以上员工占比2014年是1.8%到了2020年达到了32.8%。引入平衡计分卡管理方法后，该公司员工素质得到显著提升，一方面是内部员工认识到要适应企业的发展需要多方面提升自我素质，另一方面该公司的发展也得到了社会的认可，吸引了更多的优秀人才加入。

五、结语

通过对某公司运用平衡计分卡管理方法取得成效的分析，企业在运用平衡计分卡管理方法对公司进行有效管理时应注意到，一是要运用平衡计分卡管理方法对公司的战略目标进行细分，且要通过组织全员的学习培训，对细分目标进行深入了解，让各部门进行有力的沟通协作从而达到“心往一处去，劲往一处使。”的良好效果。二是要注重环境的变化，企业管理层必须对企业经营中的内外部环境有充分的认识，及时调整内部流程以保持财务和非财务指标的综合平衡。三是要充分认识到客户与供应商、股东与员工多方对企业运营所造成的深远影响，必须做到不断学习成长，确保多方利益都能够得到保证，才能让企业的发展充满动力。四是充分重视各部门人才的培养，需要不断成长。

参考文献：

[1]戴芳.基于平衡计分卡的云南铜业连续并购绩效评价研究[D].昆明：云南财经大学，2022.

[2]马明.BSC绩效评价体系在某民营集团公司的实际应用[J].财会学习，2022（18）：156-158.

[3]常秀娟.平衡计分卡在企业战略绩效管理中的应用[J].中国市场，2022（17）：91-93.

[4]杨行翀，丁庭栋.平衡计分卡在新纪元公司战略管理与业绩评价中的应用[J].财务与会计，2020（07）：51-54.

[5]王伟超.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以万科集团为例[J].中外企业家，2019（24）：68.

[6]李姿莹.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用问题与建议[J].商业会计，2018（17）：80-82.

[7]赵昕.浅谈平衡计分卡在民营企业战略管理中的应用[J].中小企业管理与科技，2022（15）：95-97.

[8]Kaplan R.S，Norton D.P..The balanced scorecard measure that drive performance[J].Harvard Business Review，1992（05）：116-129．

[9]Kaplan R.S，Norton D.P..Implementing the balanced scorecard at FMC corporation：An interview with Larry D.Brady[J].Harvard Business Review，1993（05）：143-147．

（作者单位：中南林业科技大学商学院）