“五力”提升企业高质量发展

民营企业自负盈亏，自诞生起就携带着“发展、不断突破”的基因，“发展”成为企业家和经营管理者高度关注的本源性问题。正如很多管理学者所提到的，企业存在的意义是创造社会价值，企业经营的目的是创造利润，没有利润的企业是罪恶的。从众多的实践中我们发现，绩效增长不仅仅是营业额的增长，同时要实现较高的利润增长；不仅要追求增长的速度，更要注重质量和效益的提升。

道力：战略增长是引擎

在几十年发展历程中，民企经历了企业生命周期的孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期，为了避免出现之后的衰退期，民企积极寻找和探索出路，不断创新，比如由在某一城市经营，扩大到产业链的核心省区，直至全国范围内经营。近年来，越来越多的民企探索出海到国外，实现了区域跨界，带来了业绩的直线上升。有的企业大胆尝试，实现了产业链中衍生产品的跨界经营，由原本的一个生命曲线，延伸出第二个生命曲线，用原有的成熟型产品的经营成果培育新的产品，延续新的生命周期，实现了产品的跨界。

小米成立于2010年3月，自成立之日起，小米便以“火箭般”的速度在成长。从零到营收超100亿，用了2年；突破1000亿，用了7年；进入世界五百强，用了8年；从1000亿到2000亿，用了2年。从智能手机到人工智能物联网、再到汽车，选择的是一个比一个更大的赛道。格局决定布局，布局决定结局。可以说，小米今天所取得的成就，得益于其顺势而为的赛道布局。例如，2010年小米成立，这一年正好是智能手机大规模普及的前夜。另一个巨大风口来自互联网零售。2009年的“双11”还只是淘宝商城的一个活动，从2012年到2019年，中国的网络零售总额从1.3万亿增长到10.63万亿，7年时间翻了8倍多。小米手机上市的时间是2011年8月，正是中国网络零售高速发展的起点。在此背景下，小米选择了智能手机作为核心产品，选择互联网营销作为主要模式，可以说占尽了 天时与地利。战略大于管理，走在正确的方向上是企业发展的第一要务，而业务战略又是企业的第一战略。选择大于努力，进入一个正确的赛道，是小米做大做强的关键因素。

法力：统一目标驱动绩效增长

管理学者彼得·德鲁克曾在《管理的实践》中指出，要“通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立纵横连接的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责，划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己工作的价值，激发大家关心企业目标的热情”。因此，企业要有统一的目标，改变现实管理中模糊操作的状态，改善部门之间目标不关联的现状。通过设定年度目标，将目标按月度分解到部门、分解到人，形成“人人头上有指标”的充满活力和奋斗精神的组织氛围。通过每月对标目标，每月进行回顾和绩效反馈，做出积极的改善，推出行动举措，促成年度目标的达成或超预期完成。

任正非说过，要以远大的目标规划产品的战略发展。无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了基本思路。对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目标的全程掌控。首先，要明确自己想要什么；其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。要提升自己的专注度和控制能力，始终保持对目标的渴望。

术力：直面发展的问题，敢于自我革新

聚焦经营发展过程中的主要矛盾，敢于暴露问题，并能集中力量，聚焦各类资源，解决阻碍企业发展的问题，实现利润增长。在实际经营管理中，经常遇到掩盖问题、害怕面对问题的现象，在逃避问题和拖延解决的过程中，问题发酵，变成了更大的问题，造成更大的损失。这些问题就像人体的毒瘤，侵害组织的发展，给这些问题做手术，挖除毒瘤，就意味着新生，获取更强的生命力。组织能力的提升是在不断解决复杂问题的过程中实现的，形成良性的组织氛围，面对更大的市场挑战，推动企业向更高目标发展。

“时间的玫瑰”是巴菲特投资哲学中的一个概念。巴菲特相信，无论是投资公司还是买股票，本质上都是陪着企业一同成长，就好像见证一朵玫瑰在时间的推移下不断地绽放。身处周期之中的企业，即便不曾犯下任何错误，也有可能被迫退场。企业若想基业长青，必须要进行自我革命。作为老牌企业，海尔一直保持着自我革命和自我颠覆的意识。无论是一锤砸冰箱，还是“人单合一”，抑或是如今对自己家电品牌标签的打碎，都展示了海尔不沉迷于过往，时刻保持创新的精神。

器力：聚焦客户需求，解决客户痛点

企业生存在于能为客户创造价值，能解决客户的需求，所有的合作源于对客户需求的准确解读和把握。客户的需求同样源于需要解决经营中的问题或任务，正如焦糖布丁理论“JOBS TO BE DONE”所阐述的那样：引导全员形成“客户第一”的思维理念成为第一要务，同时，所有的经营管理围绕客户需求展开。顾客购买一件商品，并不是想拥有这件商品，而是想“雇用”这件商品帮他完成一个现实世界中的任务。女生购买爱马仕包包并不是用它单纯地装东西，而是带上它参加某一聚会，才有面子；男生买一辆奔驰车，并不仅仅因为奔驰车乘坐舒适，而是开着奔驰车去谈生意，规格档次才足够。产品在帮助你的客户实现自己的志向，成为更好的自己。

简单举一个例子，国内多数人都没有听过传音手机这个品牌，但传音手机却雄踞国产手机出口量第一的宝座。传音手机直接进入非洲市场，非洲人的“痛点”在于拍照和手机卡。当国内有不少人使用双卡双待手机时，传音手机已经让非洲人民用上了可以放四个手机卡的手机。正是由于传音手机解决了非洲人民在手机需求上的痛点，所以传音手机在非洲占据了手机市场份额的40%。

势力：打造有担当的中层队伍

从战略到执行，目标的落地和实现，倚赖于坚实的团队基础。企业清晰的战略和目标迟迟无法落地；团队氛围沉闷，员工缺乏工作激情和创造力；骨干员工流失率高、人才培养速度慢，人才梯队断层；跨部门沟通与协同能力弱，制约企业整体效能发挥；中层管理者不清楚自我角色定位、能力要求和工作重点，造成管理工作混乱……导致出现以上情形的原因之一是企业中层领导力的不足。

企业制定战略后，干部就是决定因素。从一个企业组织结构来看，企业组织可以分成三个管理层次，即决策层、中间层（或执行层）和操作层。在这个金字塔结构中，作为决策层的管理者通常被称为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者，不同层次不同岗位的管理者在组织运行中扮演着不同的角色。中层干部起着至关重要的角色，有着承上启下的作用，向上反馈员工的工作动态和意见建议，同时向下传达公司的指令和安排。如果把员工当成企业的轮子，中层干部在企业里面就起到轴承的作用。像华为和阿里这样的大型企业，中基层干部几乎都是从内部培养起来的。中层干部不仅仅是要做领导，还需要做执行，他除了要拥有足够强的自我驱动能力外，还要驱动整个团队成长。选择和培养优秀的中层干部，可以激励团队创造价值，提升员工相应的能力，在增量和增利的经营中寻找平衡，构建长期盈利能力。

归根结底，企业的发展靠的是人与组织的和谐发展，只有把握战略方向，制定清晰的目标，致力于解决客户的痛点，并不断提升中层管理者的领导力，服务于组织目标，才能实现企业发展和人才发展的双赢。

作者单位 福然德股份有限公司