战略薪酬：支撑企业战略发展

薪酬管理作为人力资源管理的重要职能模块，是实现人力资源战略目标及企业战略目标的重要助推力。而基于企业战略的薪酬管理体系的核心是为保持企业竞争优势作出的一系列战略决策。A企业是西安市一家专注于工控领域的高新技术企业，秉承“以市场需求为导向，以技术创新为驱动”的经营理念，加大关键核心技术攻关和产品迭代，不断向高性能、高质量、高可靠性的应用领域拓展。A企业的薪酬政策是在内外部环境和企业愿景目标相结合的基础上，以薪酬作为工具支撑起企业战略的各个模块及其具体细分战略，充分发挥薪酬体系在实现整体人力资源战略中的杠杆作用，力争在同行业中获取人才竞争优势。

战略薪酬与传统薪酬

目标不同：传统薪酬管理的目标是确保员工获得公平的报酬，以保持员工满意度和忠诚度。而战略性薪酬管理的目标是将薪酬与企业战略和业务目标相结合，以促进员工的行为和绩效与企业的战略和目标相一致。

激励方式不同：传统薪酬管理主要采用基于经验的薪酬管理方式，如年度加薪、晋升、奖金等，而战略性薪酬管理则更加注重绩效激励，采用基于绩效的薪酬管理方式，如绩效考核、绩效奖金、股权激励等。

管理方式不同：传统薪酬管理更注重管理过程的公正性，如薪酬透明度、薪酬公正性等，而战略性薪酬管理则更注重管理的战略性和灵活性，如制定灵活的薪酬计划、确保激励目标的灵活性等。

战略性薪酬管理是在传统薪酬管理的基础上发展起来的，二者之间有一些相似之处。例如，二者都涉及员工薪酬的设置和管理，都需要考虑员工的激励和管理效率等问题。此外，战略性薪酬管理也需要借鉴传统薪酬管理的经验，如保持薪酬公平、透明等原则。

A企业自步入机器人赛道以来，面向人形机器人的应用场景，自主研发多款核心部件，新产品也为人形机器人产业创新带来强劲动力。A企业对不同序列员工薪酬管理体系的设计重点，也由关注收入分配向实现企业长远目标转变。

A企业的薪酬政策最大的亮点便是它在关注为企业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，也为实现企业战略和核心人力资源设计出有重点、有区别的薪酬体系与政策，为企业整体发展提供战略支撑。A企业在人才理念上融入企业愿景，让每一位成员专业、精业、敬业，致力于与每一位成员结成牢固的事业共同体，共赢未来。人力资源部门将自身的职能整合进企业的整体战略中，以真正实现人力资源管理从“成本中心”向“利润中心”的转变。

战略薪酬决策的两个支撑点

●企业战略维度的薪酬管理体系

1.战略层面：企业的整体战略通常是宏观的，因此需要对企业整体战略在各个部门和职能模块之间进行解构。战略性薪酬的作用在于将企业的整体战略和人力资源战略进行对接，将宏观的企业整体战略具体化为可操作的、能够为人力资源管理职能考核的标准。A企业以技术创新为驱动，企业整体战略方向是通过创造产品或服务的独特性来获取竞争优势，更注重产品设计和研究开发。人力资源战略强调创新和弹性，研发技术人员的考核和薪酬指标也应符合企业长期愿景。

2.制度层面：企业中的各项制度本质上应当是为企业总体战略服务的。战略性薪酬制度也是企业各项制度中的一项，其重要性无疑要比企业日常的规章流程更大，是对企业战略目标的支撑。

3.技术层面：包括薪酬管理的各项程序的具体操作和技巧，比如职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机系统管理等。

●薪酬模型下的战略薪酬决策

1.确定薪酬目标：A企业追求产品差异化，以快速为客户提供个性化的解决方案为主要经营模式，创新型研发人才需求旺盛。同时研发投入占每年营收的10%，为人才发展提供了高强度研发保障，员工薪酬水平相对较高。

2.内部一致性：明晰薪酬等级设定和薪酬差距幅度的制定依据，做到公平与效率并存。企业在做职位评估时采用要素点值法评估各职位的相对价值或重要性，确保薪酬体系的内部公平性。

3.外部竞争性：定位合适的薪酬水平，确保总体薪酬战略能与竞争对手抗衡。据内部访谈，A企业在对西安市总体薪酬水平、工控领域同行业者薪酬、市场薪酬变化趋势等做好充分的外部调查，掌握同行业同岗位的市场基准后，设计薪酬决策，确保薪酬具有外部竞争力。

4.员工贡献：A企业给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据的，员工贡献的差异主要体现在绩效工资、效益工资和长期激励上。以科学规范的制度明确员工加薪的根据，每一岗位从低到高均分为4—6个档次，同一职系的不同岗位划定4个等级，根据季度或年度的综合考核评定结果进行职位调整。

5.薪酬管理：A企业的薪酬管理系统与绩效和任职资格紧密结合，绩效管理体系、薪酬分配体系与任职资格评价体系互通互联，构成动态结构。

战略性薪酬的开发与制定路径

●评估总体薪酬

一方面，随着行业内对于高效率、高质量的需求的日益凸显，A企业要面对产能转移和技术迭代的变革，需要拥有卓越性能的控制层、驱动层、执行层产品，企业对核心平台技术研究人员的薪酬策略和薪酬结构要做出适时调整，以满足公司人才发展需要。另一方面，全球范围内的制造业面临着节能减碳的挑战，企业战略也更注重“质量优先、节能环保”，这为企业人才的招聘甄选指明了方向，任职体系与薪酬管理也应做出动态调整。

●设置总体薪酬体系

第一步，明确战略性薪酬决策在人力资源战略中扮演的角色，既要做联结企业整体战略与人力资源战略的桥梁，也要作为人力资源战略体系的补充。第二步，做薪酬策略选择。A企业根据外部环境变化及企业不同生命周期阶段，对不同类型的员工选择高薪酬战略、平均薪酬战略或低薪酬战略。战略的选择基于企业的行业地位、经济实力、人才竞争状况等因素。第三步，明确自身薪酬定位，确定企业在同行业甚至大市场中的薪酬定位，以及企业内部不同岗位的薪酬优先次序。第四步，设计薪酬体系。A企业的员工薪酬由固定工资、浮动薪资和长期激励构成，固定工资与职务、学历、经验、岗位类别等相关；浮动工资则与个人业绩和团队业绩挂钩；长期激励包括但不限于股权激励，对研发人员和核心员工有较大吸引力。

●设置合适的激励与奖励机制

短期激励可以通过绩效奖金、项目奖金等方式，激励员工在短期内取得优异成绩。A企业浮动薪酬中的绩效工资分为A—E五个等级，每个等级的人员有相应比例，对员工月度和季度考核能起到短期激励效果。长期激励主要是采用股权激励计划、职业发展规划等方式，构建员工职业上升通道，激励员工与企业共同发展，关注企业的长期利益。非物质激励对员工的激励效果更为持久，除了物质激励外，还可以提供培训机会、职业发展路径、良好的工作环境等非物质激励措施，满足员工的多方面需求。

●实施战略

通过设计和执行薪酬体系来实施战略性薪酬决策，将战略转化为具体的实践。A企业在此环节充分发挥横向沟通和纵向沟通的作用。通过访谈得知，在薪酬体系实施前，人力资源管理者已经与部分管理层进行了充分的沟通和解释。在薪酬体系实施初期进行试运行，收集员工反馈和意见，对薪酬体系进行必要的调整和优化。在实施过程中，按照组织战略目标及薪酬管理制度进行薪资核算与发放，薪资发放达到准确性和及时性的要求，确保薪酬体系能够持续支持企业战略目标的实现。此外，还要考虑薪酬决策方案对内部员工的公开程度，是否对所有员工公开和透明；员工参与管理、参与决策的程度，组织中参与薪酬体系设计和管理的人群主要覆盖哪些层级等。

●重新评估和调整

这一步骤反映出企业战略的柔性特点，A企业的战略性薪酬要针对变化的情境做出必要的调整。对薪酬体系进行定期评估，了解其实施效果和存在的问题，根据评估结果和企业战略的变化，对薪酬体系进行持续改进和优化，以适应新的环境和需求。值得注意的是，战略性薪酬的调整和适应应是和组织的整体战略同步进行的，也应始终保持其动态的匹配。

作者单位 西安财经大学行知学院