新形势下国有企业财务管理转型中存在的问题与对策探讨

在新形势下，国有企业财务管理的转型显得尤为重要。合理的财务管理转型不仅能提升财务管理水平，强化风险防控能力，还能促进资源的高效配置。然而，国企财务管理转型过程中却面临诸多困难：业财融合理念薄弱，财务管理缺乏制度支撑，信息化建设水平不足等。在面对这些问题时，本文提出了六项优化及改进策略。第一，强化业财融合理念，优化业财管理组织架构。第二，完善各项管理体制，为财务管理提供制度保障。第三，优化财务系统设计，构建数字化发展平台。第四，建立健全投融资管理体系，管控投融资风险。第五，从现实情况出发，持续强化资产管理工作。第六，以人才为核心，积极推动财务人员转型。通过这些策略的实施，有望解决国有企业在财务管理转型中的主要问题，推动其实现高质量发展。

在社会主义市场经济的新形态下，国有企业财务管理面临着重大挑战和历史性的机遇。然而，如何在新的环境下实现有效的财务管理转型，是目前国有企业面临的一项重要课题。这不仅关系到企业的经济效益，更事关国有资产的保值增值，甚至涉及到我国经济社会的全局。因此，深入研究国有企业财务管理的转型问题，既有理论上的价值，又有实践上的必要性。本文将针对这一课题进行深入的探索和研究，期望为国有企业的财务管理转型提供有价值的参考和启示。

新形势下国有企业财务管理转型的现实意义

财务管理的核心目标是实现资本的优化配置和有效运用，而这需要基于精细化和专业化的财务管理。在传统模式中，财务管理往往被视为纯粹的会计和报告任务，而在转型中，财务管理被赋予了更深远的战略意义，不仅推动了财务管理从事务性工作向价值创造过程进行转变，还引入了更为科学的决策机制和风险控制体系。与此同时，在财务管理转型中，国有企业需要构建全面的风险管理框架，包括风险识别、评估、监控和应对。这意味着国有企业需要引入更多先进的风险管理工具和技术，比如大数据分析、云计算和人工智能等，以提高风险管理的精准性和实时性。

国有企业财务管理转型中存在的主要问题

业财融合理念薄弱，内部组织架构有待完善 业财融合是现代企业管理的重要趋势，其强调业务和财务的密切结合，以实现企业整体的最优运作。然而，许多国有企业仍在沿用传统的管理模式，业务和财务部门的工作相对独立，缺乏有效协同，导致决策效率低下，资源利用不充分。另外，目前国有企业的内部组织架构也有待完善。在许多国有企业中，财务部门的地位较低，其在企业决策中的作用没有得到充分发挥。同时，财务部门的职责划分不清，导致工作效率低下，风险控制能力不足。

管理体制不够健全，财务管理缺少制度支撑 其一，管理体制不够健全。许多国有企业的管理体制尚未完全适应市场化的运营要求，存在决策机制不明确、权责不清等问题，企业运营效率与反应速度会受到影响。其二，财务管理缺少制度支撑。制度是企业运营的基本条件，从财务管理方面看来，健全的制度是保障企业财务合规性的有效方式。然而，部分国有企业的财务管理制度不完善，缺乏必要的规章制度和操作流程，导致财务活动风险率提升。

信息化建设水平不足，存在信息孤岛现象 在当前数字化、网络化的时代背景下，信息化在提升企业管理效率，支持决策制定，增强市场竞争力等方面具有重要作用。但是，一些国有企业在信息化建设上投入不足，也缺乏专门的信息化管理人员和团队，导致信息系统的更新升级和日常维护无法保证，无法充分利用信息化带来的优势。另外，企业中还存在信息孤岛现象，即国有企业内部各个部门、各个业务线的信息系统相互独立，信息无法流通和共享，大大降低了信息使用效率，也增加了国有企业运营的复杂性。

投融资管理体系有待完善，面临投融资风险问题 投融资管理体系是影响企业长远发展和财务健康的主要因素，涉及到资本获取、配置与运营等关键环节。然而，在部分国有企业中，投融资管理体系的建立与完善不到位，缺乏完善的投融资政策和规则、有效的风险控制机制，以及专业的投融资团队进行运营，使国有企业投融资活动过程中，时常面临资金链断裂、投资失败、财务风险等一系列风险，不但会对国有企业运营带来影响，而且还会影响国有企业长远发展的进度与质量。

企业固定资产老旧，对资产管理提出了更高要求 固定资产是企业资产的主要形式，其管理状况对国有企业的运营效率和财务状况带来了诸多不良影响。然而，部分国有企业的厂房、设备等固定资产，相对较为老旧，不但使用效率低下，而且维护成本相对较高，为国有企业的成本控制与效益提升带来了巨大挑战。与此同时，固定资产的老化也会提高资产管理的复杂性。针对老旧设备的维护和修理、老旧厂房的改造和利用，均需要国有企业投入大量的人力与物力。此外，老旧固定资产的折旧和处置也是资产管理的关键，其不但操作较为复杂，而且也为管理人员提出了更高标准的专业水平要求。

高素质财务人员较少，缺乏专业化队伍 财务管理的专业性和复杂性，对人才素质与专业能力提出高质量的要求。然而，部分国有企业在财务人才的储备和培养方面存在短板，而高素质和专业化的财务人才数量却相对较少，其不但会对财务管理效率造成影响，也会对财务管理转型进度造成制约。与此同时，专业化的财务队伍能够更好地理解和应对复杂的财务问题，提高决策的正确性和效率。

新形势下国有企业财务管理转型的优化及改进策略

强化业财融合理念，优化业财管理组织架构 为应对财务管理转型的挑战，国有企业务必要强化业财融合理念，优化业财管理组织架构。国有企业务必要提高对业务与财务相融合的认知，基于该理念，国有企业应将业务决策与财务决策有效融合，保障财务管理决策能够更好地匹配业务的实际需求，大幅提升财务管理的实际效用。此外，国有企业还应不断对业财管理组织架构予以优化，使其能够更好地满足业财融合的需求，并采用设立专项业财融合部门、对现有业务部门与财务部门建立协调机制等方式，不断优化组织架构，提高管理水平。同时，国有企业还应针对财务人员，开展定期的培训与引导，使其能够更好地理解业务需求，提高其在业务决策中的参与度，使国有企业能够在财务管理转型过程中，实现业财融合，提高财务管理的有效性及质量。

完善各项管理体制，为财务管理提供制度保障 在财务管理转型的过程中，面对诸多的不良挑战，国有企业务必要对各项管理体制予以完善与优化，为财务管理提供财务报告制度、财务审计制度、财务风险管理制度等制度保障。不同的财务制度，应针对财务管理的各项任务、流程和责任予以规范与约束，有效提高财务管理的规范性与有效性。同时，国有企业还应建立完善的监督机制，为相关规章制度能够有效执行提供保障。除了内部制度外，国有企业还应高度关注及遵守行业及国家的相关法规，减少违规操作引发的不良风险。

国有企业应借助完善的管理体制，为财务管理提供有力的制度保障，提升财务管理的规范性和有效性，更好地应对财务管理的转型挑战。

优化财务系统设计，构建数字化发展平台 在财务管理转型过程中，国有企业要优化和完善财务系统，持续推进财务数字化建设。例如，在某国企集团中，曾遇到财务数据分散、汇总困难、不及时、资金浪费等难题。为解决这一难题，通过将集团各业务部门和分公司分散、重复的财务业务进行整合，建立独立运作的业务模块，进行流程再造，实现了财务数据的规范化和标准化处理。面对分公司财务系统各自为政的封闭“孤岛”和不开放问题，全集团搭建了互联共享基础管控平台。使财务数据处理更为高效规范，也打破了各分公司之间信息孤岛的现象，为数据共享与管理提供了有力支持。此外，其还在互联共享基础管控平台基础上，搭建了融合“业、财、税”于一体的数字化管理应用系统，该应用系统基于SAP S5 HANA核心架构，利用SAP Fiori和SSF作为开发工具，与集团企业的主控数据系统、办公自动审批系统、发票管控系统、企业商旅服务系统等多个业务子系统实现了集成，构成了一体化网络报账平台和业务与财税全方位融合、多个财务子系统集成的互联共享基础管控平台，采用标准统一的操作流程与控制、过程影像存储管理、资金支付安全检验等手段，实现了财务相关业务处理流程的规范化、标准化和自动化。通过互联共享基础管控平台的建设，将各类业务数据和财务数据集中于基础管控平台之上，提供云端配置和全连接，实现集团财务数据的云化和远程共享。

建立健全投融资管理体系，管控投融资风险 投融资管理体系主要包括包括投融资决策、执行、监控和风险管理等环节，该体系的建立是相对全面的过程。在投融资决策环节，国有企业应结合市场、行业和自身的深入理解，制定科学、合理的投融资策略。在执行环节，国有企业要保障投融资活动的合规性，规避风险；在监控环节，国有企业务必要借助定期的财务报告和审计，对投融资活动予以有效监督与控制；在风险管理环节，国有企业应制定完整、周全的风险识别、评估、控制及应对机制，尽早发现并处理投融资风险。此外，还应借助完善的投融资管理体系，有效管控投融资风险，提升财务管理的稳健性与效益。

从现实情况出发，持续强化资产管理工作 在财务管理转型过程中，国有企业务必要从现实情况出发，持续强化资产管理工作。在此期间，国有企业应从财务管理的出发点，持续优化资产管理。国有企业应对其资产实际状况予以详尽审计与分析，更好地了解资产的结构、状态和效益。结合上述有效信息，国有企业能够更加清晰、有效的明确资产管理目标，制定有效应对策略，诸如优化资产结构、提升资产效率或减少资产风险等。在实施策略的过程中，国有企业应不断对资产管理实效性予以监控和评估，并对现有管理策略予以针对性修正。同时，国有企业还应建立健全资产管理制度和流程，保证资产管理的规范性和有效性。持续强化资产管理工作，不但可以提高国有企业的财务效益，还可以帮助企业更好地实现转型。

以人才为核心，积极推动财务人员转型 在国有企业的财务转型中，人才资源是其重要的驱动力。以某国企集团为例，其通过积极扭转财务人员的固有思维模式，培养责任感和使命感，使财务人员参与转型并以新的视角思考、分析、解决问题。

该国企集团明确财务人员的知识结构，将财务、商业、信息技术和数据科学有机融合成完整体系，集团通过内部培训和外部引进，强化了人才队伍建设，持续强化团队实力，确保每位财务人员都具备坚实的财务专业技能、商业思维、卓越的沟通领导能力和数据分析技巧。同时，强调管理、金融、法律和技术知识的必备性，构建出财务人员必备的能力框架。

此外，在人员转型过程中，财务部门应根据不同团队需求个性化培养财务人才，设计相应的组织结构、职责机制和培养计划，以适应企业转型的要求。以此帮助国有企业培养出具备全面技能和胸怀大局的财务人才，推动企业财务管理水平的提升，助力顺利实现转型发展目标。

综上所述，国有企业在应对财务管理转型的过程中，面临着诸多挑战。通过强化业财融合理念、完善管理体制、优化财务系统设计、建立健全投融资管理体系、从现实情况出发强化资产管理工作以及以人才为核心推动财务人员转型，国有企业可以逐步克服这些挑战，实现财务管理的现代化、规范化和高效化发展。这将为国有企业的持续发展提供强大的财务支持，也将推动国有企业在日益激烈的市场竞争中取得优势。

[作者单位：攀枝花发展（控股）集团有限责任公司]