战略视角下企业全面预算管理体系的构建

企业在经营发展过程中，为增强自身实力，提高竞争水平，应采用全面预算管理作为辅助发展工具。该管理理念主要针对企业内部经济活动，在国外许多企业中已实现普及，具有成熟的经验。近些年，我国大中型企业也开始落实全面预算管理，切实围绕资金管控要求实施预算，再按照预算结果来管理经济活动，全面提高企业的运营经济水平，实现企业的战略性目标。但实际上，目前国内企业的全面预算管理实施仍有许多不成熟之处，为保证全面预算管理的价值充分体现出来，有必要进一步完善相关体系。本文通过分析全面预算管理对企业发展的助力以及企业全面预算管理的现存问题，进一步分析了基于战略视角构建企业预算管理体系的可行路径。

目前各行业的中小型企业数量越来越多，市场竞争压力也变得更大，不少企业都希望谋求更好地发展，主要从控制经营支出方面入手，采用科学的全面预算管理手段。

全面预算管理对企业发展的助力

推动战略规划的实施 在企业现代化发展过程中，基于市场经济情况制定战略目标，全面预算管理机制有利于进一步量化处理战略目标，使其得到巩固，同时推动战略规划的有效实施，使企业实现可持续发展。

例如，全面预算管理能够对未来可能发生的问题和挑战进行预测，同时也能从汇报信息的整理中发现机遇，进而为企业战略规划的完善提出意见，确保管理人员作出正确决策，使企业的动态发展更为健康，对于复杂的外部环境也可以灵活应变，防止出现风险情况。

提高内部管理水平 从企业发展角度出发，全面预算管理能助力企业提高内部管理水平。

例如，全面预算管理在编制时会充分考虑企业的现金流、盈利水平以及负债情况，再对照实际工作调整预算目标，避免出现较大偏差，之后再进行预算执行，可以防范企业经济活动出现超支问题，有效控制业务成本。例如，在材料采购环节融入预算管理，能够防止采购费用超出承受范围，还能促进财务管理水平的提升，进一步强化内部控制，推动企业健康发展。

企业全面预算管理的现存问题

预算目标不明确 全面预算管理的实施需依据科学可靠的预算目标，但当前不少企业在预算制定时未明确具体目标，或目标本身不具有挑战性、不符合企业运营实情、难以进行衡量，导致后续预算执行失去了方向，预算管理水平也会下降。

预算意识较为薄弱 一些企业在发展过程中，忽视了全面预算管理的重要价值，导致预算意识较为薄弱，预算工作也出现形式化问题，落实效果不佳。部分企业将全面预算管理全权交给高层负责，未让基层职工参与，致使人员对预算管理的了解较少，认为与自己无关。在岗位上配合不够积极，致使预算管理价值有所下降，甚至有预算脱离了企业实际情况和战略发展要求的现象。

预算基础体系不完善 企业实施全面预算管理容易出现基础体系不完善的情况。例如，部分企业未针对预算管理的各项工作目标、要求制定完备的组织架构，而是将其直接交给了财务部门负责。同时，企业也缺乏有效的预算管理制度，各部门工作间的配合度不够，预算执行时也无章可依，导致预算管理效果欠佳。

预算监控与分析不足 预算监督和分析不到位是影响全面预算管理落实的关键问题。虽然不少企业进行了预算目标的确认和预算编制工作，但其日常业务开展却并未依据预算目标进行，也未贯彻预算编制的有关要求，各项经济活动控制不当，致使出现超出预算、收入较低等问题。不少企业的预算分析也多是简单分析财务信息数据，未深挖其他经营信息，导致预算改进难以有效。

预算考核未落实 企业在实行全面预算管理时，需进行预算考核评估工作，但部分企业却未落实该项内容。预算编制后并不是一成不变，其应根据企业的实际情况进行调整，但若缺少预算考核，将会出现预算管理指导性不足的问题，不能及时针对需求补充预算费用，为企业的稳定发展带来不利影响。

基于战略视角构建企业预算管理体系的路径

设定明确且合理的全面预算目标 从企业发展战略视角出发，在搭建全面预算管理实施相关体系时，可以先设定明确且合理的全面预算目标，并围绕战略总体目标进一步细化分解，企业通常会制定价值性目标。即企业在某段时间内预期要达到的经营业绩水平，制定目标时还会结合企业的产品状况、行业发展特征以及市场规划等，此外，全面预算管理目标还应兼顾考虑可行性与先进性。在目标明确后，企业各项经营业务实践开展都能够获得指导，避免失去正确方向，总体目标细化过程中需结合具体部门、具体岗位的实际情况，按不同层级划分子目标，每层级的目标都会与上层目标保持一致性，预算战略目标的传递方向是从上至下，但其并非为简单的下达目标，只有确保相互关联和一致，才能发挥出全面预算管理的作用，确保目标的顺利达成，使其在企业内部实现全方位覆盖。企业全面预算管理分解的子目标并不是简单的财务标准，而是全面结合员工个体与企业发展，构成具有较强关联性的目标架构，以在后续业务推进中控制、分析以及执行，还要通过对比来寻找目标和实际情况间的差异。目标确定时应召开预算相关会议，收集一切有关的财务信息和行业内标杆企业的信息，结合企业之前的经营计划来实施预算编制。

对组织管理架构进行优化 企业全面预算管理的实施需要完善的组织架构作为基础。因此，有必要根据预算管理的战略性要求来优化组织架构，具体可以着手于管理层、决策层以及执行层的组织调整。这些层次的专业人员构成不同，但相互紧密联系、配合工作，任何一个层级都不能缺少。例如，管理层主要是通过合理分析全面预算来制定可行的预算计划和方案，决策层是提出全面预算管理的大体方向，明确重点内容，执行层则是按照预算计划的具体内容来实行预算，确保整个业务过程都能融入预算标准。在设计管理层的相关组织时，主要是设置预算管理的独立部门，其负责分析预算工作难点，再制定对应方案，若全面预算管理存在一些常规问题，该部门也会认真分析问题产生的原因，并向委员会汇报具体情况，最终生成可行性较强的预算方案，提高企业预算管理的综合效益。因此，需保证预算管理人员的专业知识较为扎实，也要对全面预算管理有充分了解且具有一定的工作经验。此外，预算管理部门在信息化建设过程中，会引进财务软件协助预算工作，但要注意甄别软件优劣。目前部分常用软件的学习曲线较长，不利于上手，还有一些软件则是扩展性受限，企业在未来的快速成长和发展过程中，将会无法满足需求，因此要仔细对比分析，最终选择合适的软件，后续也要注意软件的维护与更新升级。决策层组织设计是重点，其主要是选出企业合适的领导人员组成委员会，统领全面预算管理工作的方向，对于关键任务及目标进行布置，相关负责人员也往往是董事会成员，具有较强的信誉和权威，委员会不会受到其他人员或部门的影响，具有较高的独立性。对于执行层组织的构建，要将各业务执行部门作为组织主体，将制定的全面预算年度目标按照各部门工作情况来进行分解并落实，以发挥组织的重要功能。

完善全面预算的报表管理机制 一方面，企业应对预算编制的方法合理选择，还要确定好预算期间。目前市场环境的快速变化，使得许多企业都开始重视全面预算管理，但不少企业刚刚开始引进这种管理模式，缺少可参考的历史经验，为了保证全面预算管理的作用得到充分发挥，就要科学选择预算编制方法，结合市场信息分析企业的运营情况。例如，一些经验较少的企业乐于选用零基预算法，这种方法会针对企业的主营业务开展全面分析，再通过比对历史业务数据来实施预算编制，具有明显的针对性和有效性特征，若对象企业对于市场环境变化颇为敏感，则可以选择弹性预算编制法，该方法的特征是可以结合市场的变化情况与企业内部业务变动来调整预算编制内容，如此可以规避一些因预算不合理而造成的执行困难问题。此外，还应切实明确预算周期，比如在预算管理周期过短的情况下，可能会导致成本提高，致使经济效益下滑，因此要适当加长。

另一方面，基于预算的责任分配来建成预算管理报表，企业实际运行时会产生各种各样的成本费用，而预算的报表管理机制，是将企业整体看作一个投资主体，站在提高经营水平的角度，全方位考虑各项财务支出预算，进而将预算结果编制成财务报表形式。对预算实施后的利润管理，企业可以分析以往各项业务的收入情况，预测未来预算执行后某段时间会产生的收入值，对实际盈利进行事前管理。此外，企业还存在一些不能直接带来经济收入，但会耗费成本的管理部门，可以将其当作全面预算管理体系中的费用管理中心。

强化监督全面预算的执行

加强全面预算控制 部分企业在执行全面预算的过程中，经常会遇到超支情况，且实际投入的成本费用和收入之间也容易不成正比，造成亏损问题。面对这种现象，有必要强化全面预算执行监督，确保其执行后发挥出应有价值，其应先加强全面预算控制，针对经济活动预算要以利益最大化为标准，不断强化监督作用，每间隔一段时间就要进行一次全面预算规划，防止因市场变化造成超预算的不良情况，采用精细化的预算管理方式，结合企业具体的财力状态，设计定额支出标准，对于业务的专项资金也要保证管理达到要求。对于全面预算编制好的计划，需要分解到企业内部各部门进行落实，后续开展全面预算监督时也要依据计划内容，形成刚性约束，保证各级预算实施人员享有一定的监督、管控以及调整权利，能够切实解决预算中的不足问题，在合理范围内进行微调，发挥预算监督的效应。

完善制度以防范监督漏洞 不少企业在全面预算监督方面还存在一些潜在漏洞，导致全面预算管理不到位，这种情况的出现也与企业快速扩大规模有关，企业的精力放在业务方面，忽视了全面预算监督管理。因此，有必要进一步完善制度，从而防范预算管理监督的漏洞。对此，要客观认识企业战略发展的现实情况，并据此搭建起责任追究机制及反馈机制，对于责任追究机制，其一直是全面预算监督的有力举措，可以根据预算管理要求落实责任，在监督中发现预算不足时就能直接追责。例如，由企业制定详细的责任清单，对每个部门及个人的责任范围进行清晰划定，在实时监督预算的过程中，发现有主体预算实践不力时，可以直接指出并进行纠正，对于一些违规的预算行径也要依法追责，确保预算管理监督体系的权威作用体现出来。在反馈机制方面，是指全面预算监督过程中需进行预算信息的收集和整理，并将其反馈给企业决策层，以为进一步优化全面预算提供支持。

实现预算公开 预算公开也是全面预算监督的一项有效手段，在公开管理过程中，能够保证预算实施的透明化、公正化，但实际管理内容较为复杂，需要切实明确企业的主营业务类型与职能要求。对于财政相关工作，预算管理结果更要公开，让全体员工开展监督，在重要项目或重大决策实施之前，也需鼓励基层员工参与公开讨论会议，广泛征集建议，以强化全面预算监督。预算管理还要在整理各种信息资源后进行审核，在事前全面调查有关信息，也能在事中落实跟踪，事后则是按照要求进行专项检查，如此公开化的预算管理能得到可靠监督，提高运行质量。

落实全面预算管理绩效考评工作 企业全面预算管理的实施情况，还需通过绩效考评机制来进行客观评估，在了解预算管理水平后可以实施针对性改进。全面预算管理的绩效考评可以围绕两点开展：第一，基于预算目标考评各项业务的经济数据是否达成。这可以围绕主体利益开展考评，若达成预算目标，则给予一定奖励，起到激励作用，提高预算管理的水平。第二，针对预算管理体系的实际运行效率实施考评。通过了解各部门的预算管控情况，围绕预算编制和执行的各个环节推进状况的全面评估。

综上所述，企业在推进战略性发展过程中，全面预算管理可以支持战略规划的落实，也能强化企业内控，为企业发展营造良好环境。由本文分析可知，基于战略视角构建企业预算管理体系的路径包括：设定明确且合理的全面预算目标、对组织管理架构进行优化、完善全面预算的报表管理机制、强化监督全面预算的执行、落实全面预算管理绩效考评工作。

（作者单位：沃德绿世界（溧水）生物科技有限公司）