分类分级管理和多层级供应商评价方法在EPC工程企业的数字化应用

摘要：基于工程总承包（EPC）工程企业的供应链特点及其分类分级管理的需求，设计一套规则统一、标准统一的供应商评价方法，并应用数字化技术，开发一套供应商评价系统。该系统将评价流程和计分方法固化至系统后台，经专家打分后按层级汇总，自动计算供应商年度考评总分。经过两年的使用，验证该系统可以提高供应商管理水平，有助于选拔一批优秀的供应商。

关键词：供应商评价系统；EPC工程企业；分类分级管理；多层级；数字化应用

0 引言

工程总承包（EPC）模式最早出现于美国，20世纪60年代开始在全球范围内多个工业领域被推广应用。经过多年发展和完善，EPC模式凭借其独特优势逐渐成为国际工程建设模式中应用比重最高的模式之一。1999年，国际咨询工程师联合会（FIDIC）发布了针对EPC模式的标准化合同范本，进一步明确和规范了其管理模式^［1-2］。我国于20世纪80年代引入和发展了EPC模式，目前该模式在国内得到了广泛应用，并在实践中积累了丰富的经验和业绩^［3-6］。

EPC模式是指项目业主全权将项目的设计、采购、施工等工程建设全流程委托给一家具有相应专业资质的工程总承包企业，该企业对项目全过程进行全面管理，以设计环节为主导，全盘考虑设计、采购和施工进度上的前后顺序和关联关系，实现降低成本、提高质量、加快进度、提高工作效率的工程建设组织实施方式^［7-8］。EPC模式主要具有如下4个方面的优势：

（1）降低风险。在EPC模式中，总承包商通常都会提前进场，深入熟悉项目信息，从而制定出一套既科学又合理且切实可行的实施方案，这种细致入微的前期准备，有助于最大限度地降低业主和总承包商的潜在风险，为后续的项目实施打下坚实稳固的基础。

（2）效率提高。在EPC模式中，业主的角色更多的是进行宏观层面的把控，主要关注项目总工期、总投资、质量标准和安全要求等主要环节，显著减少了各项琐碎事宜的审批环节，提升了项目管理效率和项目整体效益。

（3）质量控制。EPC模式充分利用了总承包商的责任体系，有效规避了传统项目管理中可能出现的设计、采购、施工、运营等参建方之间的责任推诿和纠纷问题，确保了项目的顺利进行。

（4）节约成本。EPC模式显著减轻了业主的人力资源压力，业主只需要将项目总承包给工程企业，甚至也可以将运营维护的工作发包给建设企业，自然形成了专业管理及实施团队，极大地提高了管理效率和降低了成本。

1 EPC工程企业供应商分类分级评价体系的构建

1.1 传统供应链的供应商评价指标体系

在国际学术界，最早对供应商评价指标做出系统性研究的是美国学者Dickson^［10］，他通过详尽的调研，提出了一套全新的供应商绩效评价标准，其中最重要的指标是商品质量、交期和往年的业绩情况。自此以后，许多学者对供应商评价指标展开探讨。Ellram^［11］研究强调，企业在进行供应商评价时，除了考虑容易量化的指标，如商品价格、商品质量、交期等，还应考虑主观评分等非量化指标，如管理水平、服务意识和战略方向等，这使得供应商评价维度更加丰富。随后，Robert等^［12］和Indrani^［13］进一步拓展了供应商选择的标准，不仅涵盖了传统的商品价格、商品质量、交货和服务等方面，还加入了环保标准和信息标准，使评价体系更加全面和多元^［12］。自20世纪90年代，国内学者也开始进入该研究领域，当时主流的评价指标是商品质量、商品价格和商品交期^［13-15］。马士华等^［16］对供应商评价指标体系进行了更为细致的划分，其在《供应链管理》一书中将供应商评价指标分为4个部分，即商品质量、历史业绩、生产能力和环境因素。

与传统供应链管理相比，工程企业的供应链管理具有自身独有的特点^［17］。本文针对EPC工程企业的供应商管理特点，对其评价体系进行研究和构建。

1.2 EPC工程企业的供应商分类方法

中国中材国际工程股份有限公司（以下简称“公司”）根据供应商主营业务，将供应商划分为五大类型，分别为物资生产商、物资流通商、技术服务（设计）分包商、工程施工商、其他服务商，并对不同类型的供应商采用不同的管理策略。例如，对于物资生产商，着重考察其生产设备、厂房、技术开发能力，以“及时、高效、安全”为原则保证产品供应；对于物资流通商，着重考察其商品价格和服务质量；对于技术服务（设计）分包商，着重加强技术合作，以提高自身的技术水平。公司供应商分类方法见表1。

1.3 供应商评价及选择过程

一般来说，供应商的评价设置包括评标指标设置、评价标准设置、评标指标权重设置^［18-19］。专家应根据评价标准进行打分，分级汇总分数并进行最终分数确认。供应商评价及选择过程如见图1所示。

2 供应商评价指标、标准和比重的选取过程及确认方法

2.1 评价指标选取原则

（1）全面性原则。全面性是指需全面考虑各个因素，建立一个层次分明、结构合理的指标体系。一个优秀的供应商应该从多个维度为企业提供支持，供应商评价也应从多角度全面进行判断。

（2）可衡量性原则。可衡量性是指将打分标准转化为具体的、可量化的数据和指标。不便收集和难以衡量的指标，其评价结果往往具有很大主观随意性，会造成评价结果的不准确性。

（3）独立性原则。独立性是指各个指标应该相互独立，如果两个或多个指标存在相似性，应选取其中一种或都不选取，重新选择其他指标。

（4）动态性原则。供应商的生产能力、服务能

力等运营状态可能会随着公司运营、政府政策、自然灾害或市场动荡等发生变化。动态性是指评价指标的设置不仅能够全面反映供应商的历史业绩和现有状况，而且还能体现供应商合作能力和抵抗风险能力的动态变化。

2.2 指标选取过程

在确定指标和权重方面，公司成立了由总部和各二级单位供应商管理专家组成的专项工作组。通过调研，专项工作组首先确定了本行业在国际和国内最常见的供应商评价指标：价格、质量、时间（进度）、服务四大关键要素。同时，征集其他单位对于供应商评价的特定指标，整理完成后，组织各单位采购专家进行多次论证，对上述指标进行补充，剔除掉不重要、不具有共性和难以量化的打分项，最终确定了价格（性价比）、质量、进度（交货）、服务和安全（生产安全、贸易安全等）为公司供应商评价的5个评价指标^［20］。

2.3 评价指标说明

（1）价格（性价比）是指与市场价格相比，供应商的性能价格情况。

（2）质量是指（关键）技术指标情况、质量管理体系建设情况，执行图样与实际偏差情况、质量问题处理情况。

（3）进度（交货）是指供应商是否能够按照合同约定及时交货，对于工程施工商是指实际施工与计划施工进度的偏差情况。

（4）服务是指积极配合提供服务情况，技术支持响应速度情况。

（5）安全（生产安全、贸易安全等）是指供应商安全生产管理组织情况、安全管理体系建设情况、知识产权管理情况。

2.4 评价标准确认

客观的评价标准是获得良好的评价结果的充分必要条件。公司明确供应商按A、B、C、D共4级进行打分。对于5种不同类型的供应商，打分标准有所区别。专项专家组整理并明确了不同类型的供应商在价格、质量、进度、服务和安全5个不同维度上的评价标准，共计100项。例如，对于物资生产商价格维度的4档评分标准分别为：A（优秀、85～100分），即性能价格比较好，具有明显的市场竞争优势；B（良好、70～84分），即性能价格比适中，与市场价格基本持平；C（合格、60～69分），即性能价格比一般，较高于市场价格；D（不合格、0～59分），即性能价格比很差，明显高于市场价格。

2.5 评价维度权重确定

不同类型供应商的评价维度权重也应有所区别。例如，物资生产商主要考察产品质量和价格；物资流通商和其他服务商的准入门槛低，价格和服务的权重较大；工程施工商应该保障工程安全，价格和安全的权重较大；技术服务（设计）分包商主要考察技术能力，质量权重较大。供应商评价维度及权重见表2。

3 供应商评价流程及评分规则

3.1 供应商评价流程

公司供应商评价管理专项工作组经过多次论证，最终形成了多层级的供应商评价汇总流程。先由数字化系统后台进行总部考评模板设置，然后由总部作为一级企业发起考评工作，各二级企业接收到考评通知后，制订自身的考评计划，再经各专家评分后，数字化系统根据后台预设的计分逻辑计算出最终得分。供应商评价流程如图2所示。

具体流程如下：

（1）总部考评模板设置。总部供应商管理员需要维护考评模板，按照经营模式设置5个维度考评项目的对应权重及标准。

（2）发起总部考评。按照与供应商签署采购合同的开始时间、结束时间和供应商类型，总部供应商管理员发起本次考评。

（3）发起二级企业考评。接收到总部发起的考评后，系统根据本企业考评数据范围，形成对应考评的通知数据，各企业管理员需发起考评，发起考评时可调整本企业的考评时间（在总部考评时间范围内），发起考评时需选择考评专家，考评专家可直接指派考评组，组内所有专家均可参加评价，也可指定到具体人员。

（4）企业专家考评。企业级考评通知发布完成后，各企业专家可进行考评。专家可勾选相同经营模式的供应商进行考评。专家评价后，生成本专家对于各供应商的分数。评委计分规则=∑ni=1考评项i得分×考评项i权重，n=5。

（5）企业考评汇总。企业考评通知发布后，供应商管理员可查看各专家打分情况。当各名专家打分完毕后，供应商管理员提报本公司评分，如到达截止时间管理员未提交，系统会自动提交已经完成评分的专家打分。企业提交后，系统根据总部设置的权重计算本企业考评总分。企业计分规则=∑ni=1评委i得分/n，n=评委人数。

（6）总部分数汇总。总部供应商管理员可查看企业提报情况，根据实际情况可以在截止时间前提前结束，或到达截止时间后系统自动汇总。系统根据预先设置的权重计算各供应商考评得分。总部汇总计分规则=（∑ni=1企业i得分×企业对该供应商采购金额）/∑ni=1该供应商采购总金额，其中，n为与该供应商合作的企业数量。

3.2 数字化应用

为实现供应商评价的数字化应用，公司开发了供应商评价系统，该系统前端使用当前主流的HTML5/CSS3标准和VUE框架，后端基于成熟的Java语言、SpringBoot + Dubbo服务框架，使用Docker容器化部署。开发环境的配置为8核CPU、硬盘100G、内存32G，生产环境的配置为12核CPU、硬盘200G、内存48G，数据库为My SQL，中间件为tomcat，本次新开发代码4082行，新增主菜单1项、子菜单7项。供应商评价系统的主要功能如下：

（1）考评模板及考评标准维护。详见章节2.4、2.5。

（2）年度供应商评价发起。由总部（一级企业）供应商管理员根据供应商经营模式发起年度评价。

（3）各二级单位评价发起。供应商管理员（二级企业）发起本单位考评，按部门或角色选择评委，并指定该评委的打分维度（价格/质量/进度/服务/安全），打分维度可灵活选择。

（4）评委打分。评委根据分给自己的打分任务，对不同类别的供应商进行年度评价打分，打分时由系统提醒打分标准，打分标准详见章节2.4。

（5）企业级打分汇总。二级单位管理员汇总提交，系统自动形成本企业分数，分数计算规则详见章节3.1。

（6）总部级打分汇总。总部管理员结束考评后，系统按照预设好的公式自动生成供应商本年度评价最终得分，详见章节3.1。

（7）考评分数展示及查询功能。该页面可以分别查询总部级分数和企业级分数，并支持多种查询条件，可以对考评分数进行排序及导出，供应商评价打分结果交由专业人员分析，用于后续开展供应商优选工作。

4 实施效果和管理建议

4.1 实施效果

通过实施该供应商评价体系，公司已连续两年开展了详尽且严谨的年度供应商评价工作。这为公司筛选出了一批业绩卓越、质量可靠的供应商，大幅提升了公司的供应商管理能力。

4.2 管理建议

为持续提高供应商管理能力，除了开展多维度供应商评价工作，公司还应在以下两个方面进行深入探索和实践：一是深入分析供应商的绩效评估结果，识别供应链中的薄弱环节，进而采取针对性优化措施，提升整个供应链的管理效率；二是与供应商建立长期、稳定的合作关系，共同探索创新模式，实现双方共赢的局面。

5 结语

本文通过分析EPC工程企业的供应链特点，基于公司对供应商分类分级管理的需求，明确了供应商评价指标、评价流程、打分标准和打分权重，设计了一套规则统一、标准统一的供应商评价体系。公司通过应用数字化技术，开发了一套供应商评价系统，将评价流程和计分方法固化至系统后台，自动汇总供应商年度考评总分。该系统经过两年的使用，提高了企业供应商管理水平，优选了一批优秀的供应商，达到了系统建设的目的。

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收稿日期：2024-06-21

作者简介：

马里（通信作者）（1989—），女，工程师，研究方向：项目管理、数字化建设、供应链管理。

田佳利（1987—），男，研究方向：工程项目管理、供应链管理、软件工程。

杨旭（1989—），女，研究方向：项目管理、数字化建设、软件工程。

齐硕（1986—），男，工程师，研究方向：项目管理、数字化建设、软件工程。

李滨（1984—），男，架构师，研究方向：企业数字化转型、数据治理、工程项目管理。