A建筑施工公司基于业财融合成本管控优化研究

摘 要：随着经济发展，建筑施工公司竞争越来越大，创效实现公司价值最大化是企业竞争的主要着眼点。财务部门只有在公司中发挥其管理的职能，公司才能实现资源整合、价值最大化的目标。财务部门不应只关注会计信息核算，而应该延伸到业务前端参与到公司的业务经营中，为公司管理层决策提供专业支持。

关键词：业财融合；建筑施工公司；成本管理

一、业财融合的定义

业财融合中的“业”主要指公司生产经营流程中涉及的业务，而“财”主要指涉及各类管理职能的财务会计。根据我国财政部2016年5月发布的《管理会计基本指引》规定的公司应用的管理会计应当遵循融合性、战略导向、适应性、成本效益原则。而融合性是指管理应该以业务流程为基础，利用管理会计的工作方法，将业务与财务有机融合。这就是后来被我国学术界学者广泛讨论应用的业财融合。

二、A建筑施工公司基本情况

A公司是一家拥有5个行业、49个类别的177项资质，业务涉及铁路、公路、市政、建筑工程施工总承包、水利水电、机电、矿山、通信、桥梁、隧道、公路路面、公路路基等多种类型的大型建筑集团公司。

A公司现行的成本管理模式是一种“总—分”的管理模式，即主要集团总公司管理子分公司、子分公司管理项目、项目对成本进行管控，逐级上报汇总。

三、现行成本管理模式下的问题

（一）“业财融合”视角下存在“重核算、轻管理”问题

目前A公司的成本管理工作的主要精力在于财务核算，对于成本管理的效用不高。在传统成本管理模式下利用财务数据可以反馈公司目前的营业收入、营业成本、利润总额、税费缴纳、研发支出等运营情况，但只是片面地提供财务信息，无法将财务管理功能最大成效发挥出来，不能在事前、事中、事后管理形成全面管控。

A公司虽然按年编制预算，但是存在以下问题：首先，预算停留在形式，财务人员存在闭门造车的情况。其次，预算的编制过程是项目部财务人员填报后逐级汇总至集团机关，财务人员不了解工程现场的材料、机械、人工等费用标准，收到业务部门报来的预算后无法准确判断预算金额是否合情合理，使得预算无法达到成本控制的目的。最后，预算是以表格形式填写，逐级汇总后上报，容易出现误差。并且各个子分公司内部的预算编制方式不一致，有的使用电子表格、有的使用报表、有的使用财务平台，导致集团机关在汇总数据时无法掌握项目详细情况，做到对成本的精确管控[1]。

（二）成本管理模式有待创新

A建筑公司的项目遍布全国比较分散，建筑周期一般为3年～5年，项目具体情况各不相同，导致公司总部机关对项目成本管控存在困难。传统成本管理模式主要是事后管理，无法对每个项目的具体完成情况进行动态追踪，对项目提出管理要求时也无法得到及时反馈，会降低公司的财务管理工作质量。

并且A建筑公司存在业财核算口径不一致问题。首先是工程进度的核算口径不一致。业务部门使用对于施工进度的计算方法，而财务部门的进度计算方法为发生的成本占预计总成本的比例，两种计算方式下计算出来的进度可能有一定的偏差。除此之外，由于现场成本资料上报财务时间滞后，现场实际已经使用的机械、材料、人工费，由于现场资料传递不及时，财务部门成本归集金额不准，与业务部门掌握成本存在偏差。

（三）财务部门与其他部门未完全协作

在项目投标阶段，经营承揽部门可能会为了中标接受招标方大量垫资施工行为，而财务资金未考虑此部分计划；在项目施工建设阶段，工程管理部门有时更关注施工进度，忽略财务成本效益；材料采购方面，受物资材料价格波动影响，在缺少沟通的情况下，财务预计总成本会出现不准的情况[2]。

并且A公司没有一套完整的制度管理机制，对业务管控不到位。目前的成本管理责任主要在财务部门，在其他部门职能管理的时候未提及成本方面，使得财务人员闭门造车，无法达到对各环节成本的管控。缺乏对分公司的业务管理进行规范，导致制度办法无法贯彻执行。

四、 A集团成本管理改进措施

（一）建立业财融合理念，明确成本管理优化目标

针对A建筑施工公司存在的成本管理问题，应当在公司中建立业财融合理念，将这个理念融合到项目成本管理全周期的过程中，引导全体人员积极参加成本管理。精确的成本管理目标有利于A建筑公司工作顺利开展，设立目标时要充分考虑业财融合，选择带来最佳经济效益的目标。业财融合是财务部门向业务部门提供数据支持，业务部门同时也要满足财务部门的及时性需求，是双向融合，以达到双赢局面。财务人员订立成本管理目标要让业务部门参与其中，根据业务部门提供的资料，充分了解公司的运营状况，促进相关部门业绩目标的达成。业财融合的理念下，A建筑公司财务人员要转变传统财务工作的思路，积极参与公司业务流程，减少部门间沟通障碍，为实现公司价值最大化提供支持。

（二）加强业财融合在成本管控中的作用

在成本管理中，业财融合的应用主要表现在财务人员深度参与业务数据汇总制作，并依据数据做出业务决策。在进行项目预算工作时，财务人员和业务人员可以依据业主计价情况、现在市场行情、材料成本数据，提高项目预算的准确性。在实际进行成本管控的时候，根据工程进度，财务部门通过收集和分析实时的业务数据和财务数据，将实际成本与预算情况进行比较，进行预算执行情况分析，发现预算有偏差及时进行调整，并将结果反馈给业务部门进行业务决策。

数据分析也是业财融合在成本管控中的重要应用。 财务部门通过对数据的深度分析，从中发现的趋势为业务部门提供依据，促进公司做出正确决定。A建筑施工公司还应当设立异常预警功能，对项目实际发生成本管理严重偏移预算或者财务业务口径数据出现大额差异的情况，实时进行预警，以便公司负责人及时调整成本策略，提高公司效益。

（三）完善成本管理制度

A建筑公司应当在全集团建立一套统一的制度管理办法。A建筑公司总部各部门应当梳理现在的制度办法中涉及成本管理的部分，围绕现在的国家政策、法律法规、战略发展目标、当前运营情况，将现有的制度办法按照归口管理部门进行整合管理，结合建筑施工类公司的特点完善成本管理办法。同时宣传业财融合的概念，强化全体员工需要参与成本管理的理念。

A建筑公司还应当将成本管理责任目标精确到管理人，每年下发管理目标，并与业务、财务相关人员签订责任书，将成本管理效果与员工绩效考核工作挂钩，在项目施工阶段预留业务负责人绩效薪，等项目完工后进行整体的效益评估，根据全项目周期成本管控结果兑现绩效薪。

（四）完善各部门的沟通机制

在重点研究了A建筑施工公司在现有的成本管控下存在的问题后，分析出目前问题的主要原因是业财不融合，并提出针对性的改进措施，降低财务风险，提高信息质量，降低整个集团公司的成本，提高整个集团公司的管理运营效率[3]。

1.参与业务部门供应商选择决策

以往A建筑施工公司的物资类供应商、机械租赁商、工程分包商选择通常是各个项目自己决定，选择当地的或者是项目管理人员熟悉的公司进行合作。而业财融合后的A建筑施工公司应当充分利用财务共享平台来进行选择，实现最优选择，节约公司资金。

对于物资类产品采购，A建筑施工公司应当合理完善公司管理制度，尽量采取区域内物资统一采购，包括固定资产类机械的购置、调转及报废和现场物资材料采购、调配。区域内统一进行物资采购，即可以通过大宗批量采购降低购买成本，由于工程材料价格变动受市场影响不断变化，统一采购时可选择在价格较低的时期购入，并在片区内进行调配调拨。还可以根据区域的特色统一招标，选择长期合作的供应商以保证采购物资的质量，延长付款周期至与业主拨付工程款同步，以此在保证工程质量的基础上减少占用公司资金存量。物资采购信息可以通过财务共享服务平台进行信息共享，区域内的物资人员可以通过平台信息查找到区域内闲置的固定资产机械，提出调转申请，提高物资的利用率，减少公司每中标一个新项目就重新购置固定资产的情况。并且可以根据项目与供应商的合作情况在共享平台中对供应商进行打分。对于得分较高的供应商可以优先选择重点推荐；对于有过延迟供货或者质量问题的供应商，不推荐选择，如果要选择此类供应商则需要延长审批流程到更高层次领导审批。并且根据共享服务平台上显示的工程进度，当工程进行到 20%、50%、80%、100%的时候分别对物料进行盘点，并将盘盈、盘亏情况通过共享平台逐级审批上报，实现物料的有效集中管控，避免项目由于人员管理不善造成物料浪费或者不足。

A建筑施工公司在选择工程分包商的时候，目前大多数是项目经理选择长期合作的分包商。出于工程成本的考虑，A建筑公司应当定期对分包商在财务共享平台进行考核打分，并且项目经理可以在分包商招标时从平台中查找评分较高、资质较好的分包商进行邀请参与投标。项目可以充分利用财务共享平台中共享的信息，参考分包商以往的收费标准及工程产品质量，以在与分包商进行价格谈判时占据主动优势，在保证工程质量的同时降低分包费。A建筑施工公司也需要注意培养自己的工程队伍、公司资质，经过长期的经验积累与考察，A建筑施工公司的工程成本、工程质量可以得到提升。

2.参与经营部门投标预算

以前A建筑施工公司的投标主要由经营部门负责，但是负责投标的同事不完全了解业务情况，导致了投标时给出的报价没有考虑某些成本支出及应对突发情况的成本预算，造成工程项目亏损，影响公司利润。并且由于在投标时与业主单位已经确认了合同额，所以当发生了额外的费用比如工程物料由于市场原因突然增加或者突发事件造成项目停工，与业主进行变更索赔比较困难，此部分造成额外增加的成本需要A建筑公司项目承担，造成项目亏损。并且，由于现在建筑施工行业中的公司众多，经营部为了参与投标后中标项目，在进行投标报价的时候，会因为恶性竞争压低价格，或者接受一些资金拨款比例进度较低的合同条款。在以上因素的影响下，有些项目在中标的时候就可以预见到亏损的情况，导致近年来A建筑公司的利润无法增长。

由于以上原因，经营部在进行投标的过程中，应当邀请业务和财务部门进行参与，发挥各自的专业职能。在投标之前，经营部制作标书的过程中，根据招标文件制作标书时，投标项目预算需要财务和业务部门参与。财务部门在大数据的支持下，以系统中这个招标业主以往项目的数据为依据，对项目管理费、地区税务政策等提供较为准确的意见；业务部门根据工程项目的地质、工程主体、用料价格等给出较为专业的意见。各个部门应共同参与，并以财务共享服务平台上的数据作为支撑，对各项费用和成本进行综合合理考虑，包括突发情况影响、工程延期影响、材料价格变动预估、当地税务政策等，对工程预算进行合理预估，并以此与招标的业主单位进行谈判，对于业主提出的不合理要求不妥协，在签订合同条款时充分研讨工程风险，以改善A建筑施工公司高收入、低利润的情况。

（五）创新公司文化

利用业财融合对公司进行成本管理优化也是公司整体管理方式的变革，所以随着变革的进程加速，公司文化也应当进行重塑。A建筑施工公司可以以“业财融合”“盯着项目干、跟着指标转”“互联网经济”思想为口号，但是不止如此，还要结合公司经营特点，形成新时代下的公司文化。A公司也要积极鼓励员工参与公司创新的文化中来，为公司口号、指标、漫画、标准提供新的素材，提高员工的参与感和荣誉感。同时，A建筑施工公司员工也要将改革后的文化与现在的工作结合起来，建立一种积极向上、为项目服务、与业务结合的工作氛围，发挥团队管理的力量，为公司成本管控之路贡献力量，助力公司创新发展。

结语

本文的构建基于业财融合理论，通过对A建筑施工公司进行研究，提出目前成本管理存在的问题，并针对问题提出解决方案，为与A公司相似的建筑施工类公司成本管理提出提升方法，意在助力公司高质量快速发展。

参考文献：

[1]曾祥兴.大数据时代背景下企业业财融合一体化建设研究[J].中国商论，2020（02）：33-34.

[2]赵加锋.大数据时代下集团公司的业财融合研究[J].中国商论，2018（04）：53-54.

[3]冷亚丽.关于企业财务管理中的业财融合问题的若干思考[J].财会学习，2018（12）：75-77.