融合管理方法在通信工程建设中的应用研究

［摘 要］近年来，我国的社会经济不断发展，通信行业起到了重要作用，通信网络的质量取决于通信工程建设质量。因通信工程建设投资大，参建方众多，受外界因素影响多，加之本身建设技术的复杂性，使通信工程建设成为一项复杂的系统工程。因此在通信工程建设的全生命周期必须实行科学化管理，才能保障交付的通信网络工程的质量。本文主要从通信工程建设全过程融合管理的困境分析入手，提出了融合人员配置、资格认证、资源配置、流程标准、检查闭环、评价核算七个方面的系统管理方法，希望能为通信工程项目建设提供一定的帮助。

［关键词］通信行业；通信工程建设；参建方；全生命周期；融合管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.15.038

［中图分类号］F272 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）15-0123-04

0" " "引 言

通信工程是一个充满活力和创新的领域，涉及人们生活的方方面面，是信息时代的基石。通信工程建设作为新基建的一个方面，具有极为重要的战略意义。通信网络的质量直接影响使用感知，提高通信工程建设的质量，提升通信网络的服务能力势在必行。从1G时代到5G时代，短短几十年的时间里，整个世界发生了天翻地覆的改变，每一次的通信技术更迭，就是一次新的产业革命，推动整个社会不断向前发展。1987年中国正式进入1G时代，2019年中国正式迈入了5G时代，从当初的跟跑大幅度落后到如今的领跑并全面超越，中国的通信工程建设取得了瞩目成就。但在通信工程建设项目管理方面，因专业管理人员缺乏，目前通信工程建设项目管理还比较粗放，未建立起一套完整的通信工程建设项目管理体系。

1" " "通信工程建设特点分析

1.1" "时效性强

在信息化时代，通信在人们的日常生活中扮演的角色举足轻重，网络的快速布局，精准建设非常重要。通信网络工程建设为“数字中国”“东数西算”等国家战略的实施提供重要支撑。在“提速降费”“双千时代”背景下，国内通信市场的竞争更加激烈，谁的通信网络布局的范围更广、数据传输速度更快，就能够在抢占客户市场方面赢得先手，通信企业为实现经济效益最大化，必须加快通信网络的建设进度，因此通信工程建设的时效性极强。

1.2" "工序复杂、专业性高

中国开始现代通信工程建设不足40年，相较于其他行业，积累的经验较少，通信行业本身就是一个技术更新换代很快的行业，始终走在信息技术行业的前列，通信工程建设涉及的内容众多，网络层级分布明显，所需技术复杂。通信工程建设涉及专业众多，建设环境复杂，工序衔接情况多样，新技术新工艺层出不穷，因此整个通信网络建设需要专业的技术人员及全过程的项目管理作为保障，统筹工程建设的质量、进度、成本、安全、合规五要素平衡推进实施[1]。

1.3" "参与方众多

通信工程建设从项目策划、可研、设计、实施到交维时间跨度长，投资巨大，涉及的参与方众多，按照参与角色区分，有投资方、监管方、监理方、勘察设计方、施工方、设备材料供应方、审计方等。通信工程建设的项目管理就是协调各方的经济利益，抓好建设进度、控制项目成本，保证工程建设的交付质量。

2" " "通信工程建设中的管理困境分析

2.1" "全过程管理意识不足

目前通信工程建设并没有设置专门的项目管理人员，大多数是负责项目落地的技术人员兼职项目经理，这样的项目经理通常是技术出身，重视项目的技术，轻项目管理[2]。对工程项目管理往往只是重视项目的交付，无法采用科学的管理方式对整个项目全生命周期进行全过程的管理。

2.2" "管理主动性不足

通信工程建设从大的层面进行划分可以分为项目立项、勘察设计、物资采购、工程实施、工程验收交维和审计归档六个阶段，目前大多管理通信工程建设的项目经理无法对全流程工程建设进行系统且主动的管理，经常是在某个阶段被动地进行管理，从而割裂各个阶段的衔接逻辑，导致管理连续性低，项目实施过程中问题频发，耗费大量折返成本。

2.3" "五要素管理融合不足

通信工程建设就是要把握协调好质量、成本、进度、安全和合规五要素的管理[3]，特别是进度、质量、合规方面对建立高效生产秩序，提高交付质量尤为重要。在实际项目实施过程中，经常是顾质量而忽略成本，或者是重成本忽视工程质量，无法对五要素进行系统性掌控。做好通信工程建设项目的管理必须是对五要素进行融合管理，以提升整个通信工程建设的交付质量。

3" " "融合管理方法在通信工程建设中的应用要点

通信工程建设的项目管理应将参建的所有单位进行统一的融合管理，以项目为根，在项目协同和“五要素”管理特别是进度、质量、合规方面，建立高效生产秩序，横向到边协同各建设专业和相关部门，纵向到底穿透建设方各区县公司、参建单位一线人员，端到端形成设计、实施、验收各环节生产流程的精益管理。将所有参建方纳入建设投资方的管理权限内，建立“同心同责同向”的通信工程建设实施队伍。

3.1" "管人员配置

人员是工程建设的根本，为保证交付，必须严格按照中标合同要求配置建设人员，投资建设方牵头建立各参建方人员画像库，人员画像包括岗位名称、学历、身份证、电话、所在地市、上岗能力认证情况、资质等信息，实时更新。将人员信息及时更新至信息管理系统参建单位人员管理模块，在原有的系统数据中进行删除、新增、修改等维护操作。

通信工程建设是技术密集型项目，需要建立人员管理标准[4]。根据人员组织架构进行定岗定编，明确各级人员岗位职责。及时收集参建各方的人员花名册，对照合同要求进行核查，负责项目实施的项目经理必须有法人的授权委托书。强化关键人员素质达标，根据岗位任职职责按月进行资料验证，检查人员劳动合同和社会保险情况。人员变更如新增、离职人员必须向建设投资方项目经理进行报备。报备确认交接人员（此人员通过投资建设方上岗能力认证）后三天内更改信息系统数据，五天内完成人员补充到位。

3.2" "管资格认证

参建各方的一线人员做到“先培训，再上岗”，合格一个，上岗一个。各参建单位人员必须100%通过建设投资方组织的认证考试，并建立自己的培训管理体系，包括制定入职培训标准（必须包括公司政策、法律法规、基础技能、强规强条等）和按季度制订培训计划（培训内容、时间、培训对象、培训考核、培训结果运用等）。

培训管理体系建立：①入职培训：新入职员工及转岗人员通过线上和线下相结合，进行初级基本理论、专业知识、作业流程、现场实操等培训。满足日常作业需求。②定期培训：各州市项目部根据省项目部制订的季度培训计划结合自身实际情况分解培训任务，培训内容包括：强规强条、安全生产、法律法规、公司政策、管理要求等。根据培训计划进行培训，每次培训必须有培训资料、培训签到表、培训照片、培训能力评估。培训考核结果将运用至个人绩效考核中。③按需培训：项目启动培训、特殊时期培训、重大保障培训、投资建设方工程建设领域规章制度修订培训（制度下发一个月内完成培训）。④送培：特种作业培训、新技术培训、项目管理培训等。

能力认证：参建各单位人员必须通过投资建设方组织的上岗能力认证，特种作业人员还必须取得相关特种作业资格证书，所有人员必须持证上岗。认证未通过人员不得进行上岗作业，对于出现安全事故及质量事故人员，经培训整改仍达不到要求的要进行淘汰替换。

3.3" "管资源配置

资源配置以满足一线生产为根本目的，严格按照合同要求配置。梳理各项目部资源配置信息（包括人员、车辆、仪表、工器具、劳保用品等），建立资源配置台账，设置资源调度人员岗位，实时更新资源台账信息。定期开展对劳保用品、仪器仪表的检查，如有损坏或过质保期的资源，应在5个工作日内完成替换，资源配置如需变更，必须3天内向投资建设方进行报备，并及时更新资源配置台账。

3.4" "管流程标准

围绕投资建设方的工程建设质量管理体系和通信工程建设生产秩序，各参建单位梳理建立自己单位内部的生产作业流程及标准体系，确保作业流程和标准体系与投资建设方的生产秩序同向、同标准。同时各参建单位还要明确各岗位的生产作业职责，根据通信工程建设各专业建设的特点，明确各专业工程建设人员的工作流程和操作准则。各参建企业内部质量管理体系梳理，包括“遵循国标、行标、企标进行标准化作业”，“根据行业标准和通管局、工信部检查要点，对所有项目按质量控制矩阵逐一检查”和“根据投资建设方的质量奖惩机制、设计质量管理办法制定设计质量检查办法”等。更为重要的是要梳理各专业生产作业流程、工作内容及作业标准，明确关键岗位生产作业岗位职责，加强安全生产管理，明确安全生产责任。

3.5" "管检查闭环

检查不是目的，检查出问题进行整改，提升项目交付质量才是终极目标。各参建方要建立分层级监督检查机制。

监督检查机制：各参建单位建立各级各项工作检查机制，明确职责、检查内容、检查周期等，检查结果每月应用到项目考评中。各参建单位要建立内部分层分级生产监督检查机制，监督检查至少需包含省级分支机构对全省的监督检查以及州市项目部内部监督检查。省级分支机构负责人应按季度组织省级质控监督人员对所负责业务范围内州市项目部开展监督检查工作，针对生产作业中存在问题要求州市项目部制订整改计划、督促州市项目部整改，核实后完成闭环管理。州市项目部负责人应制定对州市范围内的监督检查机制，至少按月开展内部检查工作，针对生产作业中存在问题要求责任人限期整改、及时督促，整改后完成闭环管理。生产监督检查主要内容应针对监理作业流程、岗位职责、交付物、日常监理工作落实等。主要目的为督促各参建单位内部各级监理人员认真落实各项监理生产工作。省级分支机构对全省的监督检查以及州市项目部内部监督检查均应形成台账。

闭环机制：建立参建各单位内部监督检查结果考核及存在问题整改闭环机制，以监督检查及日常稽核结果，结合投资建设单位问题反馈作为考核依据，通过考核督促存在问题的整改闭环。内部监督检查结果考核及存在问题整改闭环机制应包括对州市项目部的考核及对问题责任人的考核两个部分；省级质控监督人员负责对监督检查及日常稽核结果以及建设单位问题反馈数据进行收集整理，报省级分支机构负责人作为对项目部及问题责任人的考核依据；省级质控监督人员应在检查后一周内对州市项目部存在问题的整改情况进行复核，若存在问题整改周期大于一周的，应由省级质控监督人员以周为单位定期跟踪地州项目部整改情况。考核一经确定，直接与州市项目部KPI及责任人个人绩效挂钩，或对直接责任人进行经济处罚。各考核、处罚结果应与检查、稽核台账一一对应。

3.6" "管评价核算

各参建单位的薪酬结构应与投资建设单位同向，薪酬结构的设置应与所从事通信工程建设的工作挂钩，且薪酬结构应该排在第一位。评价核算强化结果导向，薪酬分配应向一线人员倾斜，费用占比不低于管理费。一线人员评分/薪酬需划分等级，形成问题少、一线人员评分高、月收入高的薪酬核算体系，各一线人员平均薪酬收入要拉开差距。核算重心向重点项目一线人员倾斜，融合访谈调研，按月抽取一线人员询问其薪酬组成情况，对未按照工作结果导向制作薪酬结构的单位进行约谈。

各参建单位建立上级对下级的评价核算体系。建立上级组织对下级组织评价体系，费用核算是否关联挂钩到工程质量、个人绩效等；费用核算到段落/站点，一线人员薪酬与段落/站点结算费用挂钩，确保段落/站点结算费用发放到一线员工的占比不低于60%。内部建立上级机构对下级机构的评价体系，一线作业人员工作量执行情况、工作质量作为绩效评估的依据，根据投资建设方的项目质量管理体系，对每日一线作业人员的工作情况进行可量化评定。参建单位内部按月颗粒度对一线作业人员的工作量进行核算，费用核算到单段落/站点。

3.7" "管薪酬发放

通信工程建设项目管理人员需将薪酬与各参建单位一线人员工作情况进行融合，将进度、质量、工作量直接关联到所有项目参建人员的奖惩，实现考评同向融合，确保守土有责。各参建单位要严格执行所制定的绩效考核制度，单位内部薪酬管理要与内部生产监督检查挂钩，绩效考核应与一线人员个人工作充分挂钩，并与投资建设单位制定的服务考评实施细则挂钩。 内部薪酬管理应与内部生产监督检查以及投资建设单位对工程服务水平的评价挂钩，将一线参建人员实际服务表现纳入绩效考核管理，对发现问题、履约不到位的责任人要进行绩效考核或经济处罚。个人绩效考核指标要采取与参建人员个人能力、工作强度、工作表现相挂钩的方式进行考核，充分鼓励一线人员士气，督促不断提升自身能力及工作水平。鼓励参建单位将员工薪酬绩效与投资建设单位评估实施细则中对应条款挂钩，激励各一线参建人员提升自身业务与服务水平，更加贴合投资建设方对工程管理的实际要求。鼓励参建单位将投资建设方对建设人员的个人表彰纳入员工薪酬激励机制中，以激发参建人员的工作热情，更好地投入到通信工程建设工作中。对一线人员的考核、处罚决定应与检查、稽核台账相对应，对一线人员的奖励也应建立员工奖励台账，记录奖励原因。每月更新农民工花名册，农民工工资每月发放结果向投资建设方报备，每月月末要求各参建单位在项目部墙上公示农民工工资发放情况，对一线员工开放申诉通道，对薪酬发放有异议的可进行申诉，保障农民工合法权益，重要节假日、重大会议期间，严防恶意上访讨薪事件发生。

4" " "结 论

在信息时代，通信工程在社会经济活动中发挥了不可替代的作用，通信工程建设是数字中国建设必不可少的一环，国家增强综合国力、提升科技核心竞争力，人民群众能够使用更普惠便捷的现代通信，都需要建立覆盖广、质量稳定的通信网络。通信工程建设各方应提升项目管理技能，不断提升通信工程建设水平，更好地为国家建设和人民群众生活服务。

主要参考文献

［1］周新宇.通信工程建设管理措施研究［J］.无线互联科技，2021，18（3）：3-4.

［2］王锋.通信工程建设全过程中的管理要点分析［J］. 中国新通信，2022，24（1）：3-5.

［3］万文娟.围绕“五要素”打造通信工程建设管理体系［J］.中小企业管理与科技（下旬刊），2019（10）：52-53.

［4］张青记.浅析通信工程建设全过程管理及其有效措施［J］.数字通信世界，2020（2）：279，219.