公立医院成本核算存在问题及对策分析

摘 要：成本核算是医院管理的基础。公立医院健全现代管理制度，加强成本核算，做好成本管理，对做好医院运营管理，助力医院高质量发展具有重要意义。公立医院应从做好运营管理、助力高质量发展的视角和高度，加强成本核算，通过强化成本管理意识、加强信息化建设、做好全面预算管理、开展运营分析为做好成本核算打好坚实基础，为做好运营管理提供强有力支持。

关键词：公立医院 成本核算 成本管理 运营

中图分类号：F230文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）12-255-03

医改逐渐深入，建立现代医院管理制度，促进公立医院在发展、运营、管理模式上转型，从粗放转向集约、从注重量的增长到关注质的提升、从关注速度到注重内涵，从而实现医院高质量发展。因此，注重成本核算、加强成本管理、提高运营效率，是其中应有之义和重要内涵。2019年国家启动公立医院绩效考核，2020年启动公立医院“经济管理年”活动，给公立医院的经济运营管理提出了明确要求，成本管理也是其中重要一方面。同时随着医保支付方式改革全面推进，DRG和DIP支付方式向前推行，医院的成本管理和经济运营面临更大压力和挑战[1]。国家卫健委出台《公立医院成本核算指导手册》（国卫办财务函〔2023〕377号），其中明确指出：到2025年底三级医院争取全部开展医疗服务项目成本核算、病种成本核算、DRG成本核算，二级及以下医院全部开展科室成本核算、诊次成本核算、床日成本核算，逐步开展医疗服务项目成本核算、病种成本核算、DRG成本核算，到2030年底力争所有医院均开展上述成本核算工作。国家层面已释放强大信号：公立医院必须重视成本核算。

成本是企业生产经营中的各种耗费或者支出，如材料、能源、机器设备、人工耗费等[2]。医院成本是医院为开展业务活动而发生的各项耗费和支出[2]，按照确定的成本核算对象和成本项目进行归集、分配，计算确定各成本核算对象的总成本、单位成本等，并向有关使用者提供成本信息的活动。按照成本核算的不同对象，可分为科室成本、诊次成本、床日成本、医疗服务项目成本、病种成本、按疾病诊断相关分组（Diagnosis Related Groups， DRG）成本。医院成本核算是指医院一定时期内实际发生的各项成本费用进行完整、系统地记录、归集和分配的活动[2]。

一、成本核算的意义

（一）有利于真实反映医院资源消耗，为成本管理提供数据基础

成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，其中成本核算是起始环节，对成本分析、决策、控制起基础作用。医院运行消耗各种资源，包括：人力、水电气、卫生材料、办公用品、药品等，需要清楚了解资源消耗情况，完整、准确核算特定成本核算对象的成本，揭示成本的发生和形成过程，以便对影响成本的各种因素、条件施加影响或管控，将实际成本控制在预期目标内。

（二）有利于合理制定医疗服务项目价格，体现医疗价值

医疗服务是价值服务，是知识、技术高度密集型服务，其价格应反映这种价值。成本定价是医疗服务项目定价方法之一，它是依据医疗服务项目单位成本、地区社会平均成本测算结果进行定价，医疗服务项目所需成本消耗反映了医疗服务的价值。医疗服务的成本包含了物耗、设备、人力，背后体现了医疗服务的技术难度和风险程度，凝聚了医务人员的价值。因此，公立医院要建立健全医疗服务项目成本测算和调价管理制度，形成科学合理的成本测算方法、客观合理的成本测算结果，监测成本和收入结构变化，及时反馈给医保部门，向医疗保障部门提出动态调价建议[3]，为制定和动态调整医疗服务项目价格、确定补偿尺度提供可靠依据，使医疗服务的价值能及时准确反映，保障医院健康运营和医务人员的劳动积极性，促进医疗技术传承、发展，维护和谐稳定的医疗秩序，更好形成尊重医学、尊重生命的社会氛围，实现社会效益、经济效益的平衡统一。

（三）有利于合理控费，提高资源利用效率

既往相当一部分公立医院通过投放大量床位、竞相购置大型设备、过度检查与诊疗等方式盲目扩张以期追求量的增长，忽视医院质量管理、文化建设、医患沟通等，助推了医疗费用的不合理增长[4]。随着时间推移，量的增长带来的红利被耗尽，在注重高质量发展的新时代，这种发展模式与现阶段发展要求严重不适应，日益暴露出以下问题：资源利用效率低下，患者负担明显加重。需要通过成本核算，进而对内部价值链分析，可发现内部管理的无效和非增值性，减少不必要的资源投入和浪费，将资源投入到真正有价值的活动中。

（四）有利于完善医院内部管理制度，提升医院管理水平

成本核算工作完善，使医院管理事半功倍。医院成本核算，不仅是为了做好成本管理，还能为人事管理、绩效考核与核算、质量管理提供坚实基础。准确的成本核算数据、高效的成本核算方法能为医院内部管理提供数据基础，提高管理效率。将医院各项医疗服务资源消耗与床位、床日、各级各类人才数据进行比对与综合分析，能更加全面了解医院及各成本核算单元的运营状况，为人员招聘、职称晋升、薪酬改革等方面提供充分依据，有利于进一步提高医院综合管理水平。

二、目前成本核算存在的问题

（一）对成本核算认知不到位

当今医院发展面临着新形势，对医院成本核算与管理、经济运行乃至综合发展提出了更高的要求。然而医院上下对成本核算的观念认知未同步，医院更关注于临床业务发展，为了追求病人数量、医院收入增长，一味增加投入。对成本核算的重要性认识不足，对成本核算数据关注度不高，偏重事后管理，忽略事前预算、事中控制，或认为成本核算只是财务部门的职责，缺乏全局观念和预算管理意识[5]。

（二）医疗业务与财务工作融合程度弱

医院的临床医技等科室作为医院业务科室，云集了医院的医疗技术和医疗人才。医院财务部门是经济管理部门，掌握着医院各科室、各项资源的经济运行数据。每个部门有自己的知识体系和专业语言，各自关注着涉及自身业务的内容，业务部门更注重临床诊疗技术开展，不注重节能减耗;财务部门更注重降低成本，不注重临床业务发展，双方的目的不同，沟通存在信息不对称，沟通效率低下。在注重高质量发展的新时代，双方要突破各自为阵的尴尬境地，主动融入整个医院发展的大局，成为价值链中的一环[6]，财务部门要主动了解医疗业务，明白工作流程，服务临床业务部门;医疗业务部门要关注财务部门和医院的经济运营状况，为资源投入和学科业务发展规划提供更客观的信息数据支持和明晰的思路指引。

（三）成本核算数据利用效率低

医院进行成本核算应当满足内部管理和外部管理的需求，包括但不限于以下方面：成本控制、医疗服务定价、绩效评价。医疗服务成本和价格监测工作自2014年正式开始，监测涵盖了多项指标，全面反映医院医疗服务价格管理和成本控制工作情况，信息量大，价值高，各家监测单位为做好监测投入了大量时间和精力，但数据上报结束后医院思想上认为工作就止于此，对数据的分析和反馈工作做得不足，甚至管理层也未能关注到数据，使有价值的数据并未真正发挥价值。不论医院是否被纳入监测网络，都应重视成本核算，这反映了工作中普遍存在为了核算而核算的倦怠态度，没有对成本核算数据进行分析，没有透过数字看到背后映射的问题。成本核算的数据没有及时反馈到一线，科室不了解自身成本运营状况，不重视对于资源投入的规划、核算与管理，成本核算未能很好满足医院管理需求、发挥数据的价值，不利于科室、医院的经济运行和综合业务的规划、发展。

（四）成本核算信息化程度不高

成本核算的数据来源广泛，需要从HRP、病案管理、物资管理、HIS收费、财务核算、PACS等多个系统抓取数据，实现信息共享共用[7]。信息化建设，并不意味着系统越多越好，而是要结合医院实际完善优化系统功能，力求做到科室、诊次、床日、医疗服务项目、DRG等成本体现在系统内，帮助医院实现成本核算、分析、反馈多项功能。然而大多数医院即便系统上线，功能相对简单，但现有的数据很难满足使用者和管理层的多方位需求，往往只有简单的数据呈现功能，无法从系统上调取更加明细的数据，也无法通过将数据进行归集、对比和分析;另一方面，新系统上线，与旧系统之间和其他系统之间的接口未做好，使得新系统呈现的数据以及整体运行上存在很大问题，花费大量的时间核对数据、完善接口，系统越来越多，人工劳动没有减轻反而愈加繁杂，令人身心疲惫，反而降低了成本核算和管理的效率，影响职工工作状态甚至医疗业务有序开展。

三、建议

做好成本核算工作，不仅是对该项职能本身的完善，更要站在实现医院整体管理目标的高度提高医院管理水平。因此，要建立有效的成本管理机制，强化观念认知，优化管理模式，做好事前预算、事中控制、事后分析各环节，实现全流程管理，做真正有效的成本核算[7]。

（一）完善成本核算的领导机制

医院特别是领导层面要高度重视成本核算，以此带动全院关注并重视，形成良好氛围。需要从组织架构上完善成本核算领导机制，建立成本核算工作领导小组，组长、副组长分别由医院主要负责人及总会计师或分管财务的院领导担任，将财务、医保、医务、护理、药剂、信息、人力资源、总务、医学工程、资产、病案等相关职能部门负责人以及部分医疗业务科室负责人纳入工作小组，小组各部门职责要分工明确，小组负责审议医院成本核算工作方案及相关制度，协调解决成本核算相关问题，组织开展成本核算，加强成本管理和控制，制订相匹配的绩效考核方案，从而提升运营效率，形成全院参与的工作机制。每个科室应设一名兼职成本核算员，密切关注成本数据，管理好成本数据原始材料，和相关职能部门保持沟通，弄明白各项数据来龙去脉和统计口径，在科内会议上向科室负责人和全科人员传达成本信息数据，对数据进行复核，及时将本部门成本核算相关数据报送到需求部门，保证数据准确，做好本部门成本管控。

（二）完善信息系统，优化系统功能

多样化的系统并不代表信息化程度高，许多医院建立的信息系统往往是不同时期和不同供应商提供的，各个部门系统未实现关联，仅是一座座信息孤岛各自为阵。因此，需要构建起集成通道，将各部门的相关系统进行集成，真正实现医疗服务中人、财、物等信息共享，依靠平台的整合、接入、交互及应用等功能，支持各类业务系统无缝接入[8]。在搭建平台前要做好分析、规划，不同部门间应及时沟通，预判可能出现的问题，提出多种解决方案，使集成平台及时、准确反映各方面信息，真正发挥效用，不仅要保障数据的准确、安全，更能实现信息呈现、数据比较与分析等综合功能，减少手工统计和录入的时间消耗，提高成本核算效率，促进财务人员及其他各类人员优化工作职能、改善工作作风，使其将主要精力投入在关注数据、学会分析数据、走进一线科室进行学习与调研上。

（三）做好数据分析与反馈

医院开展科室成本核算时，会将提供医疗服务所发生的所有费用按成本项目归集到各科室单元，形成了成本数据。及时了解成本数据，是掌握医院运营状况、发现医院优势与不足、更好制定医院发展战略规划的需要，因此，绝不能只在核算环节结束后戛然而止，做好成本数据分析与反馈尤为关键。可利用成本效益分析法，将项目的成本和未来的效益综合比对，并基于分析结果选择最科学的一种决策方案运用于医院经济管理工作，从而实现效益最大化和资源的最优配置[9]，也可利用本量利分析法，研究一定时期内研究医院成本、业务量、利润三者之间变量关系，揭示医院的经济运行状态，预测未来医院经济运行趋势，有助于医院更好进行成本、经济运营乃至综合发展规划[10]。为医院的经济决策提供科学的定量依据，根据医院不同类别人员的信息需求，将相关数据反馈到科室和个人，使其真正掌握资源消耗情况。医院成本核算小组应当定期召开会议，通报医院运营及成本数据，将数据通过医院信息集成平台进行推送。

（四）将成本核算与绩效考核挂钩

制定成本目标，将目标层层分解到科室和个人，将成本目标与员工绩效考核相联系，引起员工重视，使其主动参与考评，才能做到全院全员参与，使职工真正意识到成本核算与医院每个人息息相关[11]。完善医院的绩效考核方案，将公立医院绩效考核相关指标要求嵌入医院绩效考核方案，特别是运营效率相关指标，将考核结果与绩效薪酬挂钩、成本指标与绩效结合。同时要结合医院情况，灵活运用指标，一方面，将薄弱指标进行重点考核，补齐医院短板;另一方面，随着医院发展，通过对相关指标结果进行不同时间的纵向比对，对方案进行动态调整，通过经济杠杆更有助于引导和激励医院及职工重视成本核算，增加员工责任感，使得员工自觉约束行为，实现开源节流，努力提高资源利用效率、改善收支结构、做好费用控制、加强经济管理。

四、结语

随着医改深入，DRG、DIP等多种医保支付方式改革不断推进，公立医院收入增长面临较大压力，因此，亟需转变发展理念和发展模式，由粗放转向集约型，注重内涵式发展，加强精细化管理，更重视成本核算，增强全院全员对成本核算重要性的认知，通过建立健全工作机制、优化信息系统、做好数据分析、完善成本考核激励等方式做好成本核算与管理，提高医院运营效率和综合管理水平，更好满足人民群众健康需求，实现公立医院高质量发展。

参考文献：

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[10] 褚培青.浅议本量利分析法在医院经营分析中的应用[J].行政事业资产与财务，2018（24）：33-34.

[11] 李晨.基于预算、成本、绩效一体化的现代医院财务管理研究[J].财会学习，2024（15）：32-34.