数字经济推动制造业转型升级研究

摘 要：在中国的新旧动能转换之际，数字经济成为制造业转型升级的强大驱动力，数字经济已经成为推动经济高质量发展的重要力量，迎来了由互联网平台和信息技术主导的“数字产业化”阶段到新兴技术推动的“产业数字化”新阶段的转变，数字经济使得新技术与传统经济模式相融合。文章以某集团公司的数字化转型为例，通过梳理该集团公司数字化转型的原因、数字化转型过程中遇到的阻力，以及如何实现数字化转型，在数字经济与制造业转型升级相关研究的基础上，以期通过对某集团公司数字化转型的分析，为制造业进行数字化转型提供参考，激发制造业企业数字化转型积极性。

关键词：数字经济 数字化转型 智能制造

中图分类号：F49

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）12-019-03

一、研究背景

改革开放以来，中国经济凭借着丰富的生产要素和优越的地理位置，迎来了一个经济快速增长的过程，几十年间中国充分利用资源和人口的优势，成为了举世瞩目的“世界工厂”[1]。但是伴随着原材料与能源价格的持续攀升，资源环境约束日益加剧，加之人口老龄化的加速推进及出生率的持续下降，我国制造业长期累积的竞争优势正面临逐步削弱的严峻挑战。我国传统制造业自身发展动能不足、利润空间低、生产模式不合理等弊端越来越显现。从全球格局来看，我国长期以来凭借劳动力成本优势所占据的价值链中低附加值市场，正遭受其他发展中国家以更低劳动力成本为特征的激烈竞争，导致这一市场空间遭受压缩。所以传统制造业纷纷走上了转型的道路，那么该向什么方向转型，“数字化”成为了一个热门选项。

数字经济是一种典型的“融合性经济”，能够对实体经济起到引领和支撑作用，以融合发展为契机成为驱动实体经济转型升级的新引擎，尤其是对传统制造业企业效果更加明显[2]。在要素配置方面，数字经济能够缓解传统制造业对资源与能源的过度消耗与依赖;在产业链方面，数字经济能够重新构建制造业企业产业链传统的空间布局，通过数字要素构建网络，利用网络空间整合企业分散资源，再进行重新分配，提高产业链资源的流通效率[3]。总之，数字经济可以提升传统制造业的生产效率，为制造业企业提供方向，全面驱动制造业转型升级。

二、某集团公司数字化转型之路

（一）数字化转型原因

1.外部原因分析。国际形势：进入21世纪，中国掀起了互联网浪潮，数字经济成为各行各业竞争的新战场，国内由阿里巴巴领航的消费互联网行业不断发展壮大，但对国民经济具有支柱性作用的工业互联网行业的发展还需要不断地探索。第四轮工业革命的到来，使得传统制造业国际形势日渐复杂，制造业的数字化转型升级被提到了相当重要的位置。在数字产业化向产业数字化迈进的大环境下，中国的制造业企业，尤其是某集团公司这样体量巨大的制造业企业，要想突破利润微薄的中低端产业链定位，就必须加速探索数字化转型之路[4]。人工成本：人力成本在上涨，雇佣工人需要花的钱越来越多，在过去的十多年间，人力成本增速平均在14%左右，成本的上涨，人口的下降，已经成为中国发展和供应的痛点。消费者减少，那就要提高产品的竞争力，人工成本上涨，那就减少人工，能满足这两方面需求的方案，就是将数字化引入企业。

2.内部原因分析。业务的低效率：集团公司旗下有十多家产业公司，业务遍及140多个国家和地区，所以可想而知信息整合的困难程度，给管理带来了极大的挑战。如果总部管理者想要知道旗下某个公司的财务信息，首先要从上到下层层下达命令，接到命令整合材料再传回上级，先来看一下整个流程，这是一个很明显的传统大企业的通病，就是效率低下，机不可失时不再来，时间对决策者来说很重要，所以迫切需要一种转变，来让整个企业变得更加高效。资源的稀缺：资源对一个制造业企业十分重要，一方面外部资源的获取是高成本的，另一方面内部资源提取是困难的，所以资源的稀缺性要求企业以更高的效率来使用资源。高效率使用资源能提高产品的品质也会更有利于企业树立品牌形象，更能在竞争激烈以及利润低下的市场中找到一条“出路”，那么怎样提高资源的使用效率，向数字化转型是一个很热门的方向。

（二）数字化转型中遇到的阻力及应对方式

1.数字化转型中遇到的阻力。首先，数字化专业人才缺乏。人力资源需求的转变，数字化专业人才对于传统制造业企业来说是极度稀缺的资源。其次，数字化转型最大的挑战可能就是思维的转变，打破常规谈何容易，思维的转变也是数字化转型中关键的一步，只有当思维开始转变的时候，才有可能逐步成功。高层管理者更有前瞻性，对数字化转型的接受度也大，但中层管理者是不愿意接受变化的，尤其是这种转型可能会改变企业的惯有路径。接受更加困难的是广大基层员工，他们既忧虑于自身可能缺乏掌握新技术的能力，又担忧因设备自动化而可能被企业淘汰。数字化转型理念没办法在集团内部达到共识，工作开展有阻碍，不能有效率地推进转型。组织结构不适应：不适配数字化变革的组织架构也是一种阻力，随着集团公司数字化程度的加深，原有的科层制组织架构无法适配数字化流程，对于数字化信息化，科层制是低效率的代名词，数字化要求公开、透明、高效、柔性，二者矛盾不断激化，成为数字化转型的“拦路虎”，扰乱集团公司的数字化转型方案。

2.应对策略。成立专业团队：组建能操盘的数据化团队，聘请在硅谷从事数据分析工作的专家，并给予了充分的授权与信任，组建自己的创业团队负责集团大数据部的搭建与运营，本着专业的事交给专业的人来做的原则，把挑选核心成员的权力也一并交给专家，一切从零开始，有了专业的团队补上专业人才的空缺，数字化转型进程也开始走上正轨。激发数字思维：邀请多家国际咨询公司以流程培训为契机，宣讲和传导数字化组织的先进理念与操作，或以工作坊的形式探讨具体项目、技术的数字化探索，为企业上下打开视野，主动拥抱数字化转型奠定了重要的基础。打破认知障碍：从“整合管理型数据”出发，走“轻资产转型”的道路。推进“数据中心的云化”引入云储存技术，性价比高还安全，比自己独立研发要核算。将旗下的十几家产业公司原来孤岛状分散的系统在管理数据层面打通，并集中在一个层面上，让内部管理可视化。这样也使得相关人力资源从琐事中解放出来在自己的专业领域发挥自己的才能，克服员工认知障碍的问题。变革组织架构：打造平台型组织，适配数字化变革，从顶层开始搭建，打破“部门墙”，采取委员会管理模式，在一定程度上实现了跨职能的合作，打破过去的僵化范式。通过后台、中台、前台，搭建平台化组织架构，并探索出新模式“铁三角”，以全过程跟进为消费者提供一条龙服务，快速捕捉消费者需求，实现高效率。

（三）数字化转型路径

1.管理要素数字化。启动了“数字化”新制度逻辑，整合管理型数据，克服员工认知障碍，启用外部专业团队，从外部聘请大数据分析师、数据工程师、网络架构师等系列专家，组建了大数据部这一全新的职能团队。为打破信息孤岛，贯彻轻资产转型的宗旨，打破传统数据中心建设思路，大胆地采用数据中心云化，引入亚马逊云储存技术，减轻企业研发压力，并节约了数据储存成本，安全性价比高。以这样的思路，集团公司的数字化之旅更顺利地推进，历时一年，打通了管理型数据壁垒，将管理型数据整合到一个界面，打破信息孤岛，实现了数据资源的高效利用，集团上下，也随着这一举措，打通了数字化思维，实现管理数据化，管理层通过网络就可以实时查看全集团数据。

2.生产过程智能化。2015年开始，一系列政策的相继出台进一步释放了“数字化趋势”的信号，再结合对集团整合管理型数据所获成果的思考，作为传统制造企业，其后续的关键行动应聚焦于将生产过程的调整、优化及转型切实付诸实践。生产型数据的整合是更为复杂的，一个重要前提就是设备要能“说话”，这会让企业转型风险剧增，但又不能不搞，对于这一局面经过研讨决定，挑选两个明星产品为试点进行智能制造，并依托申报国家专项项目《基于物联网与能效管理的用户端电器设备数字化车间的研制与应用》。智能制造试点项目如火如荼地进行着，硬件是优势，而软件方面早在自动化风口出现时就收购了能够进行软件开发的企业，通过组建自动化小组，重塑产品设计、整合优化生产线、实现机器代人，最终形成一条低成本高效率的自动化流水线，试点车间实验成功。

3.组织架构平台化。平台经济为制造业弯道超车带来了重要机遇。搭建一个能够降低成本提高效率，还能自适的平台，可以克服传统科层制组织架构的弊端，基于平台架构实现实际收益。在前台管理策略上实施了精细分类。其中，针对行业头部客户及重点项目对接的专业市场，创新性地构建了“一线铁三角”服务模式。该模式通过提供全方位服务，确保业务全程跟进与信息连续，有效规避了项目交接中的信息缺失问题。在此基础上，进一步构建了中台体系，作为连接前台与后台的关键纽带。中台的核心是大数据部，它依托于已整合的生产型与管理型数据库，为业务中台与技术中台提供了坚实基础。这一体系不仅强化了前台的个性化服务与快速响应能力，还显著提升了后台运作效率，促进了资源的有效协同。中台构建了一个能够支撑企业竞争、灵活应对环境变化的“指挥中枢”。这一体系在确保高效运作的同时，也兼顾了高度的灵活性，实现了“效率”与“灵活性”的双重优化，为企业的持续发展提供了有力支持。

4.数字生态化。积极探索自身数字化转型道路的同时，带动全产业链的数字化转型，助力数字生态的构建。在数据层面，集成管理型数据与生产型数据，达到“婴儿级”AI阶段，公司已然是一个成熟的数字化企业，通过主导产业链数字生态的搭建，同时受大环境影响，各行业企业数字化转型意识不断增强，公司发挥行业领先者带头作用积极在行业内或跨行业间开展由自身主导的数字化转型实践，尝试建设开放式创新体系，参与数字化转型的推广。

三、结论与贡献

（一）主要结论

本文为探讨传统制造企业如何进行数字化转型这一问题，以某集团公司的数字化转型为例，来分析数字化转型升级的目标如何落地，以及转型过程中遇到的问题，其中应用了当代管理理论的知识，从制度和技术双视角分析问题，本文主要得出以下结论。

第一，从技术视角出发解构数字化转型过程，我们发现传统制造业的转型更多会选择流程再造，走的是一种渐进变革的道路。流程的再造重组会让现在企业所高度关注的质量、成本、服务、速度等指标有一个显著的提高，同时这种方式会让企业避免陷入资金链断裂、企业内部水土不服等困境。在企业原有的基础上进行适合企业的变革，先进性观念的重组让企业成员支持企业的数字化转型;其次，进行流程的再造对企业现有流程进行分析再设计;然后是对企业现有组织结构的再造，也就是对现有的人力资源以及技术进行必要的变革;再进行很关键的一步就是试点和切换，从局部开始进行再造，如有问题也能及时察觉到;最后就是让企业继续进步、不断创新，创造持续竞争优势。

第二，从制度视角出发解构数字化转型过程，我们发现数字化转型的底层逻辑是制度逻辑的更替。传统制造企业长期以来遵循的都是以“制造”为主导的制度逻辑，随着数字经济的发展，出现了一种能让企业更具效率和灵活性的新制度逻辑，也就是“数字”为主导的制度逻辑[5]。虽然原有的制度逻辑依旧可以让企业获利并存续经营，但受大环境影响，组织也不得不适应更符合社会期待的新制度逻辑，纷纷开展数字化转型，这也就是制度理论中合法性的力量，需要注意的是，此合法性并不是指法律中的合法，强调的是被市场和顾客所认可的一种要求、规范或者是精神思想。

（二）实践启示

一方面，数字化技术的引入为传统制造业提供了克服其内在效率与灵活性矛盾的新途径。传统制造技术往往受限于生产流程的刚性，难以在保持高效率的同时实现足够的灵活性以适应市场变化。而数字化技术通过优化生产流程、提升资源配置效率以及实现生产过程的智能化控制，不仅能够有效提升生产效率，还能显著增强企业的市场响应能力df04a17de5187132e4af7d9de44fd8d5，实现技术层面的深刻转型。

另一方面，数字技术手段为传统制造企业的产销模式带来了前所未有的创新机遇。借助数据分析技术企业能够更精准地把握市场动态与消费者行为，为产品设计与营销策略提供科学依据。同时，智能制造与自动化生产技术的广泛应用，进一步降低了生产成本，提高了产品质量与生产效率，为推动价值的实现提供了更为有效的路径。

对于当下的传统制造企业而言，虽然数字化转型尚不存在可效仿的通用范式或明确的发展目标，但是通过对某集团公司的数字化转型过程的分析，也能够为未来或者正在进行数字化转型的制造企业提供了一个思路。

首先要打破认知障碍这堵大墙，因为克服企业内部根深蒂固的传统思维，会为后续的转型实践奠定坚实的理念基础。下一步要解决人才与技术问题，数字经济本质上是一种新的技术经济范式，是通过先进的数字技术对各类信息进行有效的收集、处理、传输和储存，继而提升技术创新水平，所以要想顺利地继续开展数字化转型就要结合企业自身情况进行专业技术人才的补充，数字化转型也就意味着更多的智能和更少的人工，这对企业的技术创新能力提出了更高的要求。

在进行完这些后，可以先进行试点实验，试点实验是组织在局部范围内进行的小规模创新，旨在探索数字化带来的降本增效等实际效益。通过实验结果，组织成员能更直观地认识到数字化转型的潜在收益，从而使其能够更好地获得组织成员的认可。再者考虑组织所处环境的动态性，根据外部环境中传递的数字化转型信号，启发组织进行试点实验或者是推动组织与其他参与者进行集体试验。来自宏观层面的数字化趋势信号，相关政策的导向与演进，以及全球经济中关键资源焦点的转移均构成了组织可从外部动态环境中获取的重要信息源。

最后，在企业进行数字化转型升级的过程中，也要注意产业链数字化生态系统的建设，因为制造类企业的上游供应商和下游经销商都会影响企业的数字化转型效果。因为数字化、智能化对零配件的标准化程度要求极高，数字也意味着快速意味着激烈的竞争，企业要快速了解消费者对产品需求的变化，以做出消费者需要的产品。

参考文献：

[1] 应瑛，张晓杭，孔小磊，等.制度视角下的制造企业数字化转型过程：一个纵向案例研究[J].研究与发展管理，2022，34（01）：8-20+106.

[2] 焦豪，杨季枫，应瑛.动态能力研究述评及开展中国情境化研究的建议[J].管理世界，2021，37（5）：191-210.

[3] LI L，SU F，ZHANG W，et al. Digital transformation by SME entrepreneurs：a capability perspective[J]. Information Systems Journal，2018，28（06）：1129-1157.

[4] 胡本田，沈晓东.数字经济赋能长三角高质量发展——基于创新能力视角的机制分析[J].江苏海洋大学学报（人文社会科学版），2022，20（03）：102-113.

[5] 陈金丹，王晶晶.数字化投入与制造业创新效率[J].经济经纬，2022，39（03）：78-88.