领导者，别太“自我”

我们的自我意识驱使我们试图控制周围的世界，并造成了负面结果。领导者能否摆脱“自我”（ego）的影响，并有意识地采取措施？

地缘政治不稳定，经济动荡不安，气候变化日益加剧，各公司都在努力应对这些不利因素。我们或许有理由认为造成全球功能失调的原因是某些非常宏大的因素，而非我们自身。但是这些问题的根源和解决方案其实近在眼前，它们就发端于你和你的自我。

作为领导者，我们创造的世界就是我们自我意识的体现。常见的一种错误观念是，自我赋予了领导者自信和韧性，因此强大的自我是有效领导的必要条件。然而，从更深的层面来看，自我只是一种信念体系，一种我们通过它来认同自己所处社会位置的思维方式。

自我是基于八个核心信念构建的（参见副栏“自我的八大信条”），它们赋予我们自由意志和创造者的感觉。它让我们相信，当我们行动、思考、选择、呼吸和死亡时，所有这一切都是我们作为一个个体、一个独立的自我而发生的。

自我的八大信条在我们的世界观中根深蒂固，以至于我们很少考虑它们对我们个人或整个世界的影响，包括它们是否值得我们好奇和质疑。然而，事实上，它们是当今世界所有痛苦的根源。

为何这么说？因为没有人总是在有意识地通过“自我”行事，但当我们确实这样做时，是因为我们想寻求控制，以实现个人成就。自我，作为我们感知到的身份定位，会不惜一切代价要求控制权，因为控制感能证明我们自身的存在。在寻求控制的过程中，痛苦便产生了。

控制外部环境的需要造成了个人和集体关系中的功能失调和不平等。在组织环境中，自我权力动态的相互作用错综复杂，表现为特定轴线上的组织功能失调。这样的轴线共有八条，每条都存在二元对立关系，它们之间的此消彼长推动着组织走向有序或混乱。这八条轴线既反映了在任何正式系统中创造价值的主要基础，也与自我的八大信条相关。

例如，遵从力（执行规则和标准的能力）和破坏力（改变系统的能力）的二元对立会导致自我功能失调——这条轴线源于对因果关系的信念。另一种对立可能出现在预测力（预测所需信息的能力）和远见力（预见未来以鼓舞他人的能力）之间——这条轴线是通过我们对短暂性、过去和未来的观念来维系的。

当我们认同系统本身时，这种自我的系统化就形成了一种“元自我”。这是一种“邪恶天才组织”（EvilGeniusOrganization，EGO）——这种协调的、集体的自我表达方式，正在使我们当今的世界变得两极分化。

对抗自我的八项要务

要对抗这些自我的力量，就需要向更有意识的领导方式转变。在EgoFlip一书中，我提出了一个领导力宣言，作为领导者超越自我、平衡对立关系和控制错觉的通用框架。这份宣言包含以下八项要务。

1.开放获取信息的渠道组织投入时间和金钱来控制信息向人们的流动，帮助他们获取所需的信息。但是，每当我们限制信息的获取时，就有可能增加不信任和不公平，因为信息的获取是根据特权（如管理级别）来决定的。如果我们要求员工关心组织，就意味着我们把他们当成组织的所有者。因此，我们应该给予员工同等的信任，就好像他们自己就是组织的所有者一样。要做到这一点，我们需要关注的不是信息共享，而是意义共享。我们需要放宽限制，鼓励各种形式的学习。同时，我们需要限制自己所知道的东西。为了取得成效，领导者需要知道得更少——冷静地确定哪些信息能让他们采取有意义的行动，哪些信息会阻碍他们采取有效行动（所谓的“信息安全毯”）。

2.众包你的员工组织的成功越来越取决于团结能人志士共同应对重大挑战的能力。领导者不能将人才视为可控的个体，而应视为一种有自我主权的关联力量。首先要帮助人才创造工作。组织在设定工作的同时，就会设定工作的目的，但是工作的价值和目的不仅是通过工作的执行而且是通过开创来体现的。组织需要转变自己的角色：从设定目的的雇主转变为培养创业者和独立合作者的全球人才市场的角色。

3.成为一个敏捷组织各组织都在为客户创造更多价值。围绕价值流（实际上是围绕提供特定客户价值的小微组织）组织起来的敏捷组织，正因此建立起越来越大的竞争优势。“全面实现敏捷”这一概念涉及三大原则：首先，组织的存在是为了服务客户——衡量组织成功与否的标准是客户从组织获得的价值，相对于从其他地方获得的价值大小；其次，如果所提供的价值并没有增加或低于可接受的阈值，那么组织的行动就不再符合客户的最佳利益，应当撤销其服务；第三，客户价值的可接受阈值应远远高于大多数组织（和大多数客户）目前设定的阈值。

4.利用集群的力量推动质变在整个自然界中都可以观察到同步现象：大到10万只椋鸟的成群行为，小到人的心脏（多亏了窦房结里面1万个起搏细胞的同步电子节律，人的心脏才能一直跳动）。在动物界，我们将这种行为描述为集群——一种大规模的同步运动——自然界中的集群规则可以提示我们，组织如何才能实现质变或根本性变革。

这种质变以耦合原则为基础，用组织术语来说，就是一个人对抗现行自我系统的行动，通过一个值得信赖的人，以挑战系统的形式传递下去。反复的耦合会产生涟漪效应，它们反叛的集体行动会融为一种新的运动，从内部改变系统。在集群中，这种融合过程——个体之间的交流——需要一对一的亲密关系，同步运动才能继续下去。我们的人际关系已经成为我们职业生涯导航地图上的许多个点。虽然我们的人际网络变得更加多样化，但同时也失去了深度和亲和力。相反，领导者应该考虑建立更亲密、更深入的人际关系的价值，以释放组织的变革能力。变革不仅需要集体行动，还需要有共同目标。

5.对思考进行反思传统的系统化、循规蹈矩的思维方式无法解决未来的甚至是今天的复杂问题。敢于做出不同思考的组织将更成功。改变视角的方法有很多。国际象棋大师会考虑终局，利用逆推分析来反向思考，从而赢得比赛。我们可以用深度思考的方法来看待任何我们认为正确的陈述，并探索是什么固化了我们的观点。我们甚至可以思考不可思议的事情——“未知的未知”。惊喜的唯一确定性就是它的确定性，不过我们可以问：“我需要干什么/在哪里/什么人，才能产生我们想要的结果？”

6.摒弃规则，实现成长任何希望在一定程度上实现自我组织的企业都有一条不成文的规则，那就是个人主人翁精神创造了集体的成功。然而，许多规则又割裂了这种自由，并限制了创造力、好奇心和灵活性。以下三条简单法则可以帮助组织和领导者尽量减少盲目服从。

1.用判断取代政策

2.跟踪绩效而非服从情况

3.将规则限制在以下约束范围内：

（a）避免死亡和灾难

（b）保证人们的参与（就像球场上为了保障比赛正常进行而画的线）

（c）锁定目的地（而不是旅程）

7.以快速反馈奖励绩效用快速反馈系统取代绩效管理中的矫正性控制。该系统的重点是提高绩效，而不是绩效评级。

坦诚相见——坦诚的反馈意见总是以目标为导向，并结合具体情况，因此其范围是明确的，仅限于接受者的职权范围。任何淡化反馈的做法都会有损其效果。

动之以情——个性化的反馈必须以人为本：不是因为我们要求接受者倾听，而是因为我们希望能引起他们的重视。要使反馈有效，就必须是关于整个人的，而且是面对面的，这样才能建立信任。

即兴而发——反馈应该在需要时立即提供，因为它需要马上可以执行。

公开透明——公开向其他人分享个人反馈意见，鼓励大家做反馈，并使其常态化，以促进持续改进。

8.以人为本当组织为员工服务时，员工就不仅是组织的一部分，而且是组织的目的。以人为本的组织不再试图管理个人绩效，而是认识到两个重要理念：首先，所有个人都追求高绩效，高绩效源于我们公开、纯粹地表达自己，它不是“被管理出来的”，而是本来就“存在”而产生的；其次，OK的表现并不OK——能够通过工作表达自己真实感受的人方能取得最高绩效，而OK的表现之所以并不OK，是因为这意味着个人无法充分、自由地表达自己。

以上八项要务指出了领导者作为“破坏者”和“鼓动者”的不断变化的角色。只有通过有意识的领导方式，我们才能从今天的“自我系统”过渡到未来的可持续生态系统。

翻译：张子源