化抵制为动力的五种方法

有效应对员工的抵制，很可能是领导者最重要的能力之一，尤其是在过渡时期（比如疫情过后工作重启期间），这种能力越发关键。员工对组织政策、指令或决策的抵制形形色色，从表达担忧、提出质疑到积极反对、蓄意破坏。

优秀的领导者将抵制看作一个机会，妥善应对，从而既推动组织前进，又促进团队学习。领导者的目标应当是，通过缓和支持者过于高涨的热情和反对者的悲观情绪，增进人们的理解和支持。虽然这种更深层次的理解不一定能让所有人在当下感到满意，但是能营造一种坦诚、谦逊、适应和信任的氛围，从而巧妙引导抵触情绪，避免潜在的破坏性后果。

我们通过数十年的研究、对最高管理层的观察和访谈，识别出领导者在遇到抵制时容易犯的几个主要错误，并提出五条指导原则，帮助他们更好地做出应对。

错误的应对方式

领导者在面对矛盾、分歧或抵制时，常犯以下三种错误。

1.压制不确定性有时候，下属提出的问题可能没有直接答案，或者他们会提出某种新兴的、被边缘化或被忽视的观点。在这种情况下，不确定性会引发抵制，而抵制又增加了不确定性。一些领导者会设法边缘化这种担忧，提供安抚性保证，或者拿出独裁者的大嗓门来予以压制。然而，上述做法只能提供虚假的确定性，从长远角度来看会破坏信任。

根据我们的研究，即便是在工作生活中更偏于寻求稳妥的员工，也希望组织能够接纳不确定性。优秀的领导者不试图掩盖不确定性，即使当员工向他们要求某种程度的确定性而这种确定性根本不存在的时候，也同样如此。就算他们眼下不知道答案，也可以发动大家讨论如何找到答案，从而提供操作层面上的确定性。

2.忽视权力的影响领导者因职位或其他因素而获得的地位，会直接或微妙地影响下属抵制的性质。高度独裁的权力结构往往迫使这种抵制转为地下。与此类似，一些更微妙的权力信号也会压制对合理担忧的公开讨论。领导者可能错误地把沉默视同于赞成。一些人会假装接受，而另一些人则在“会后小会”上散布分歧，结果引起并放大人们的恐惧。

我们曾有机会观察一个经验丰富的高管团队。当CEO提出一项新举措时，他们不冷不热地进行表面敷衍。CEO察觉到他们言不由衷，于是探询更多的意见反馈。一位沮丧的高管最终脱口而出：“我们不愿分享自己在这个问题上的看法，因为不管我们说什么，你都会按你自己的既定方针办。”这一评论直言不讳，它提出了一个更深层次的挑战：在特定问题上持有鲜明观点的权势人物应该如何鼓励下属坦陈自身见解？优秀的领导者会采取积极措施减少破坏性对话——对此我们将在下文详加讨论——因为他们认识到，固有的权力关系会极大地影响任何一种讨论的质量。

3.认为嗓门最大的人即代表共识抵制有多种形式：有些是显而易见的，比如投诉或员工请愿；另一些则相对隐蔽，比如在会上提出疑问或消极旁观。领导者往往倾向于更关注那些出头发声的员工，觉得嗓门最大的人代表了大多数人的意见。事实或许如此，但也未必如此。

当最响亮或最具政治影响力的声音主导讨论时，往往会令人对大家的支持或分歧程度产生不准确的印象。优秀的领导者会意识到这两个极端的危险性：积极支持者会掩盖相关问题，而唱反调者则会破坏任何可能的支持。

应对抵制的五条建议

优秀的领导者不仅要注意避免这三种错误的应对方式（即压制不确定性、忽视权力的影响、认为嗓门最大的人即代表共识），更应采取积极的应对措施，以体现下列几个准则为要。

1.制定基本对话规则如下所列的一些基本规则可以提高人们的期望值，抑制带节奏的无礼鼓噪，并增加各人表达不同意见机会的价值。

●寻求理解你不赞同的观点。在讨论有争议的问题时，很多人的第一反应就是当即驳斥对方或提出针锋相对的观点。要抵制这种诱惑，表现出乐于接触不同观点的意愿。有一些简单的策略，比如提问，或者用自己的话重述对方论点（尤其是那些你不同意的论点），这样可以缓和对立情绪，并且近乎神奇地改善对话氛围。同样，类似“说说我的想法可能错在哪里”或“我可能漏掉了什么，请多讲讲”这种表述，也表明了对新观点的开放态度。

●不失礼貌地表达不同见解。用充满尊重的语言表达反对意见，比如“请允许我从另一角度谈谈”，这样可以为讨论定下正确的基调，同时又能鼓励那些犹豫不决的人大胆发言。不愿分享不同观点，往往标志着信任的缺失。有时候，领导者需要鼓励他人说出内心的担忧，而不必顾忌会议室里既有的权力差异。

●避免极端化的重大断言。一锤定音地宣告自己的主张很可能引发权力关系方面的问题。指出概率水平（比如“我有95%的把握肯定这一事实”）则往往激起更激烈的辩论。

●去个人色彩。如果一项决策被冠以“CEO的计划”，许多人会因此展开自我审查，出于害怕得罪掌权者的心理，不愿吐露自己的担忧。不妨在白板上记录人们担心的问题而不注明具体是哪个人的意见，这种去个人色彩的举动可以弱化上述权力关系，同时令强烈的情绪得以缓和。

●随着讨论进程的发展，转变你的观点和反应。要经常提醒员工：在考虑新的证据或采取新视角之后改变自己的观点并非懦弱的表现。无须担心因为改变观点而丢面子。事实上，优秀的领导者会高调宣布自己的意见发生了转变，比如说“我发现了一个自己从前没注意到的问题”。随着对话的展开，重构关键问题，突出新的观点。

2.引导团队预见到不同见解许多会议或项目推广活动都以问答环节结束，但并未先行引导与会者要对不同见解有所预期。在没有明确说明的情况下，人们往往会做出各种未经检验、心照不宣的假设，而这些假设可能并不准确。

有些员工认为他们的所有想法都应被全盘接受，因此逢到他人有机会提出异议时，就感到话语权遭到了剥夺。他们没有预料到，自己的不同见解会遇到有理有据的反驳。这就是为什么明智的领导者会悉心引导员工，让他们了解除了接受或拒绝这两个极端以外，还可能有其他的结果。这些领导者还会介绍其他一些替代方案，如调整计划、引入测试期、推迟实施、修改决策或重新思考提案等。

3.选择适当的论坛和场合有一些场合，比如员工大会或在线论坛，往往会助长情绪化的意见表达、装腔作势和发泄。这种情况可能会阻碍那些不太愿意参与情绪化争论的人进行有益的探究和提问。适当的场所和论坛能最大限度地为有见地的探询、协商式的交流和相互尊重的辩论提供机会。通常情况下，由适合展开讨论的小型群体组成的论坛效果最佳。同样，对这种由小型群体组成的在线论坛进行适当监控，也能鼓励更好的不同意见涌现出来。

领导者还需注意，有些人不愿在他人面前说出自己的忧虑，是因为害怕被看作没有团队精神的人，或者因为信心不足，不知道如何表达担忧、如何捍卫自己的观点。为了鼓励那些金口难开的人，不妨提前向他们透露会上的讨论要点，并鼓励他们写下自己的担忧和疑问，这种做法通常很有帮助。

4.先教育后宣传有技巧的教育者很快就学会抛弃“只需一个好的解释就足以建立共识”的想法。通常，他们会讨论各种得出结论的方法，将反对观点和现存问题包含在其中。这种做法在结论中纳入不确定性，为进一步的讨论和相反观点留出了空间。

与之形成对照的是，一味拥护某种观点的人极少提起可能与自己坚信的观点相悖的证据或方法。在遇到反对意见时，他们往往报以轻蔑、嘲笑的态度。这种人可能回避一切批评、淡化不确定性，并认为简单解释几句就能让别人“开窍”。即便精明能干的高管也常会掉进这个陷阱，高估自身教育活动的程度和深度。

在教育环节之后的某个阶段，宣传倡导可能会起到一定作用。但归根结底，优秀的领导者认为允许人们表达担忧是有益的。从短期来看，分歧和抵制可能会带来一些调整，但这种调整可以提高长期接受度，促进顺利实施。

5.指明拐点随着决策、计划和政策的演变，领导者的确定性以及对反对意见的开放程度也在不断变化。如果领导者没有指明这些拐点，员工在回应中就会采用一些心照不宣的潜规则，比如：

●规则A：如果领导尚未做出最终决定，那么我可以直言不讳，坦率分享我的观点；

●规则B：如果领导立场坚定或已做出最终决定，那么我要么支持，要么闭嘴；

●规则C：如果我在一个问题上鼓噪时间够长，领导就会让步。

当潜规则A和B主导员工的回应方式时，领导者可能会高估某项举措或决策获支持的程度。为什么呢？原因在于，在规则B的支配下，员工会认为领导寻求反馈不过是演戏，或者有意制造全体认同的氛围，于是他们在发表意见前会做自我审查，或者只是象征性地提点意见。结果，反对意见和潜在的有价值的声音就被压制了。

规则C恰恰相反，它会助长无止境的争论，促成一种抱怨文化，在决策经过调整、修改或最终拍板之后仍然喋喋不休。优秀的领导者明白，开放性并不意味着允许没完没了的讨论。毕竟，你一句我一句的争论可以永远持续下去。

抑制这些潜规则生根的最佳方法是在反对过程中明确标示拐点。以开放为名掩饰自身情绪的领导者会破坏整个对话的坦诚性。相反，优秀的领导者会告诉大家他们对调整提案的开放程度，宣布自身感觉在何时发生了变化，并明确表示反对何时结束。

成功案例

劳丽·巴茨（LaurieButz）是CapitalCreditUnion的CEO。她经常利用上述指导原则积极应对来自员工的意见，以充分了解他们认为自己在新举措推出时会失去什么。例如，随着新冠疫情的威胁逐渐消退，她试图重启面对面的全体员工大会，以便广纳建言，就即将推出的新举措展开更热烈、更深思熟虑的讨论。她认为教育过程是双向的，这就需要更多的面对面论坛，鼓励大家在讨论中遵守更有成效的基本规则，而不是借着屏幕隔空发泄。

然而，这个决定宣布后，却遭到一部分员工的强烈反对。他们要长途通勤来参加一年两次的员工大会，很不方便。其中一些人通过在线调查表达了对费用和时间成本的担忧，另一些人则直接向直属上司表示不满，认为“疫情期间Zoom会议效果不是很好嘛”。

巴茨承认这些担忧不无道理，同时不失礼貌地为面对面聚会声辩，因为毕竟“你不是不可以在Zoom上举办婚礼，但这样做会缺失一些重要的东西”。她的几位“大使”（意见领袖）也通过个人频道传达了类似信息：从长远角度来看，面对面会议能够（1）提升员工参与度，（2）重新激发员工参与议事的兴趣，（3）引发对于关键问题更深思熟虑的讨论。量化证据印证了上述观察结果。例如，在面对面会议恢复后，全员调查活动的参与率从60%上升到91%，83%的受访者表示自己“在工作中高度投入”。事实证据也出现了，在面对面会议散会时，员工们经常询问：“什么时候再有机会这样开会？”

领导者通过压制不确定性、隐性权力威慑，以及过分关注最积极发声的员工，可能造成短期的顺从，但是付出了破坏长期信任的代价。领导者以尊重的态度有技巧地管理员工的反对意见，需要在前期投入一定时间，让员工参与进来，同时提供向前的推动力。这样做的收获是：领导者学会如何更巧妙地影响员工对趋势、事件和决策的理解，并且培养出更深刻的洞察力，以应对各种新出现的问题。

翻译：石小竹